Файл: Система психофизиологического профессионального и диагностики профпригодности отбора.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной проблемы: Современная бизнес индустрия направляет свою деятельность на создание комфортных условий для населения и в особенности для платежеспособного потребителя. Проблема потребительства в современном обществе одна из актуальных смежных проблем, требующих решения, как со стороны экономистов, финансистов, юристов, менеджеров, маркетологов, так и профессиональных психологов. Организационный психолог осуществляет свою деятельность в сложных условиях ограниченности времени. Время отведенное на организацию подбора кадров минимальное, при потоке рабочей силы и требований управления к принимаемому персоналу. Система организации психофизиологических исследований в области построения работы по выявлению профпригодности персонала гостиничного бизнеса основывается на специфики самого рода деятельности. В рамках осуществляемой работы менеджера организационный психолог проводит тестирование и дает заключение. Однако данное заключение психолога о профпригодности персонала всего лишь руководство, но никак не последняя инстанция. На основании данных медицинского заключения персонал могут не допускать к работе, тогда как выявленные специфические особенности темперамента, характера, психофизиологических характеристик никак не влияют на принятие решения при приеме персонала на работу. Такое расхождение между необходимостью определения профпригодности и соответствия должностным требованиям, а так же определенным выявленным характеристикам и учету их при выборе на работу делают работу психолога неэффективной. Однако при возникающих проблемах, конфликтах при взаимодействии клиентов и персонала заставляет менеджеров прибегать к помощи психологов, когда речь заходит об увольнении персонала за счет профнепригодности. Спор работодателя и работника в этом случае так же определяется информацией выданной психологом.

Из вышесказанного следует, что существует целый ряд противоречий, которые надо учитывать при разработке системы психофизиологического отбора и диагностики профпригодности работников гостиничного бизнеса.

Целью исследования является: выявление и изучение особенностей системы психофизиологического отбора и диагностики профпригодности, работников гостиничного бизнеса (горничные).

Задачи, стоящие перед исследованием:

1. Теоретические особенности изучения противоречий в разработке системы психофизиологического отбора и диагностики профпригодности, работников гостиничного бизнеса.
2. Экспериментальное изучение и выявление противоречий системы психофизиологического отбора и диагностики профпригодности, работников гостиничного бизнеса.
3. Проведение тестирования и профотбора испытуемых на должность горничной по психофизиологическим характеристикам и показателям данных.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что возможно должность горничной, представляет собой сложный спектр деятельности, связанный с созданием оптимальных условий для клиентов. Это подразумевает наличие психофизиологических характеристик (сила нервных процессов, стабильность, оптимальный уровень нейротизма, низкий показатель лжи, высокий уровень пластичности и темпа, а так же показатели физических данных (выносливость) и личностных характеристик: эмпатия, сила воли, распределение работы)

Предмет исследования: психофизиологические показатели, необходимые для осуществления деятельности горничной.

Объект исследования: оптанты на должность горничных, женщины 25-30 лет

Методы и методики исследования:

1. Наблюдение за поведением оптантов во время собеседования при приеме на работу и во время проведения тестирования.
2. Беседа с оптантом с целью сбора информации о типе личности.
3. Психологические методики: методика Айзенка (тип темперамента), методика Кеттела, Т.Лири, рисуночные пробы. Методика анализа ситуаций.

Практическая значимость. Проблема изучения специфики психофизиологических исследований в области построения работы по выявлению профпригодности персонала гостиничного бизнеса является актуальной и своевременной, так как развитие сферы услуг, является одной из перспективных сфер в области экономики. Рост вклада гостиничного бизнеса в бюджет страны с каждым годом растет и растет интерес к этой сфере и следовательно встает вопрос о совершенствование не только материально технической базы и условий содержания гостиниц, но и совершенствование механизмов работы с персоналом гостиничного сектора. Менеджер, психолог и оптант должны быть равными в системе профотбора на должность. Это позволит учитывать и специфику закона о труде, охране труда и трудового кодекса.

База экспериментального исследования. Гостиница частного сектора на рынке 14 лет. 15 кандидатов на вакантную должность горничной. А так же аттестация 10 горничных на соответствие занимаемой должности.

ГЛАВА 1 Теоретическое изучение проблемы построения системы психофизиологического отбора и диагностики профпригодности работников гостиничного бизнеса

1.1 Специфика психофизиологических исследований в области построения работы по выявлению профпригодности персонала гостиничного бизнеса

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется: сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей); каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать кадры в соответствии с их потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию; как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям: подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка); распределительная (набор, отбор и расстановка кадров); адаптационная. Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

Д - количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;

Н - ежегодный прирост числа должностей специалистов.

3. Общая потребность - Коэффициент выбытия персонала.

При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров - отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности - оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

1. За счет снижения трудоемкости:

2. За счет снижения потерь рабочего времени:

3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

 введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;

- организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшения условий труда;

- развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- повышения заработной платы и иных выплат;

- финансирования соответствующих мероприятий и проч.

Кадровые вопросы  вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации. До начала ХХ в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работников) занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач. В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова. В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, отвечающие заорганизацию питания. В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе. В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И это было не случайно. Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностямименеджера по персоналу. Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента линейной (менеджер - попечитель) в чисто штабную (менеджер специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер - архитектор кадрового потенциала). В США кадровиков готовят по 20 специальностям: рекрутер, интервьюер, плановик карьеры, специалист по обучению, специалист по характеру, специалист по семейным отношениям, специалист по связи с администрацией, специалист по планированию заработной платы и проч. Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают широкими полномочиями. Им выделяют лучшие помещения, ибо они  «визитная карточка» организации. В нашей стране в советский период также практически на всех предприятиях и учреждениях создавались отделы кадров - прообразы современных служб персонала. Они занимались вопросами найма, увольнения, перемещения, обучения, переобучения и повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, распределением льгот, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ. Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и заработной платы, техники безопасности, партийными органами и проч. Основная, повседневная, работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей. Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (например, участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и т. п.), советские отделы кадров не выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки. Другие службы, работающие с персоналом, были укомплектованы значительно лучше. В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма - один кадровик на 60-120 работников  для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120-150 человек  для фирм с персоналом 1000-5000 человек и один на 150-300 человек для фирм, где работают более 5000 человек (в английской фирме «Маркс и Спенсер» кадровая служба состоит из 800 человек). Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше). В США в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в среднем 10-15 человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30% кадровиков  магистры и доктора наук. В России один кадровик приходится на 50-100 человек в Германии  на 130-150, во Франции  на 130, в Японии  на 40 человек.