Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ...pdf

Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов.

Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий. В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50-70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях.

Несмотря на относительную молодость российских кадровых стратегий, которые начали становление только в 90-х гг. ХХ в., все больше предприятий и организаций сталкивается с необходимостью долгосрочного планирования кадровых процессов. Кадровые стратегии как элемент бизнес-стратегий ставятся постепенно одним из главных факторов эффективности компаний на конкурентном рынке. Сдерживающим моментом в распространенности реальных разработок стратегических кадровых планов является недостаточный пока уровень компетентности и квалификации менеджеров по персоналу, и топ-менеджмента, от которого зависят ключевые решения, в том числе и в кадровой политике.

1.3 Этапы кадровой стратегии в рамках стратегического планирования

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

---

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 2). На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

1. Определение миссии, стратегических целей предприятия

2. Стратегический анализ факторов внешней
и внутренней среды

3. Определение или пересмотр основных целей, концепции предприятия, его перспектив

4. Разработка общефирменной стратегии

5. Разработка кадровой стратегии, а также стратегии для отдельных функциональных областей

6. Разработка стратегической финансовой перспективы

Рисунок 2 – Процесс стратегического планирования

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т. д.

---

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т.д^[10].

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры – потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

---

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
СФЕРЫ EVENT-УСЛУГ

Практическая деятельность каждой event-организации направлена на сохранение или улучшение своих позиций на рынке, что предполагает стремление организации превзойти своих конкурентов, предложив постоянным и потенциальным клиентам лучший товар или услугу, тем самым увеличить свои продажи и извлечь максимальную прибыль.

Вышеуказанных целей можно добиться во многом благодаря эффективной организации управления человеческими ресурсами, для создания которой необходима разработка результативной стратегии, которая будет работать непосредственно на достижение заданных целей event-организации с учетом специфических принципов, правил и целей работы с персоналом.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации это функции руководства по отношению к персоналу, которое содержит в себе совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии эффективного функционирования и устойчивого развития организации.

Специфика рынка event-услуг главным образом состоит в том, что очень многое зависит от персонала, поскольку мероприятия создают именно люди. Если услуги прачечной потенциально можно получить довольно обезличенно, то в случае мероприятий услуга максимально персонифицирована. Event-проект не состоится без организаторов, так как они являются принципиально ключевым и важным элементом мероприятия.

Event-мероприятие представляет собой результат командной работы, поэтому необходимо стимулировать обязательно всю команду, поощрять ее взаимодействие, чтобы ее члены действовали совместно. Каждый участник проекта должен быть простимулирован, но преобладать при этом должны общие интересы команды и цели реализуемого проекта.

В настоящее время в event-индустрии существуют две разные культуры управления персоналом, которые соответственно по-разному решают основную задачу кадровой службы: можно набрать команду под единичный конкретный проект или «вырастить» собственные кадры.

В первом случае event-агентством привлекаются лучшие профессионалы данного рынка для решения самых нестандартных, сложных задач проекта. Команду event-менеджеров привлекают интересными проектами и высокой оплатой за его реализацию. При этом заказчик требует не лояльности, а кратковременной полной отдачи. Культура подобной компании «кочевников» является достаточно гибкой и меняется в зависимости от задач. Подобные компании в большинстве случаев создаются и распадаются достаточно быстро, поскольку перед ними изначально не стоит цель продолжительного существования команды.

---

Во втором случае event-организация самостоятельно занимается реализацией проектов, распределяя задачи между своими сотрудниками. В такой компании заботливо «выращивают» профессионалов, занимаются формированием кадрового резерва. Здесь особой силой обладает корпоративная культура, традиции и преемственность, при этом потеря ключевого сотрудника является серьезным ударом для такой организации.

Руководство заботится о лояльности сотрудников, разрабатывая для них социальные программы и прочие формы поощрения и удержания. Развитие подобной организации поступательно и неуклонно. Именно такие организации становятся «кузницей кадров» для event-компаний «кочевников», которые переманивают талантливых работников высокими заработками, интересными проектами и перспективами.

В чистом виде эти два подхода практически не встречаются. Обычно event-организации в той или иной степени применяют оба подхода, не делая окончательного выбора.

В данной статье будет рассматриваться кадровая стратегия event-организации, которая заинтересована в развитии своего персонала, поскольку от этого зависит устойчивое развитие и повышение эффективности деятельности организации. В качестве примера рассмотрим организационную структуру организации ООО «УралЭкспо» (рисунок 3).

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «УралЭкспо»

Рассмотрим состав персонала event-организации и его структуру. Ключевым звеном, несомненно, выступает генеральный директор, который контролирует работу всех отделов организации:

1) рекламный отдел, который может быть представлен несколькими художниками – дизайнерами и системным администратором. Данные сотрудники находятся под руководством главного руководителя отдела. Специализируется данный отдел на современных рекламных технологиях, а именно: наружная реклама; оформление помещений (в виде табличек, аппликаций и т.д.); мобильные стенды; сувениры и полиграфия; аудио – реклама на радио; видео – реклама на ТВ; промо – акции в магазинах; размещение материалов в печатных СМИ; интернет – реклама и т.д.

2) выставочный отдел возглавляет руководитель отдела, под руководством которого находятся менеджеры. Каждый менеджер отвечает за подготовку и проведение закрепленный за ним выставки или мероприятия.

3) информационный отдел является важной частью организации, именно от его работы зависит, как выглядит компания в глазах потребителей. На нем возложена ответственность за подготовку пресс – релизов, организация презентаций, семинаров и т.д.

---