Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» _.pdf

Таким образом, аттестационные испытания позволяют работодателю расстаться с "балластом" (или перевести нерадивого работника на должность с более низкой зарплатой) законодательно разрешенным способом. Однако у этого способа есть и недостатки: аттестация повышает уровень нервозности в коллективе, обнаруживает возможные проблемы в межличностных отношениях между членами комиссии и испытуемыми, снижает некоторые экономические показатели деятельности учреждения в связи с отвлечением от основной работы ряда сотрудников. Чтобы сгладить вероятное негативное воздействие аттестации на коллектив, рекомендуется проводить ее в четко обозначенные сроки, заранее известив об этом испытуемых. [16, С. 211]

Мероприятия по сплачиванию трудового коллектива

В советское время на предприятиях существовала четко выстроенная система наставничества: опытные специалисты помогали молодым сотрудникам получить практические навыки и максимально быстро адаптироваться в новом коллективе. Несмотря на изменения, произошедшие с тех пор в политической жизни страны, эта система и сегодня остается прогрессивной. В тех учреждениях, где наставники помогают начинающим, значительно выше уровень сплоченности коллектива, что практически всегда гарантирует более ответственный подход к работе, рост производительности труда и минимум нарушений трудовой дисциплины. [5]

Кроме того, руководители государственных и муниципальных учреждений не всегда уделяют достаточно времени проведению совместного досуга со своими работниками. Празднование Нового года, Дня учителя, других профессиональных праздников - этим обычно и ограничивается совместный отдых. С точки зрения руководителя, гораздо более важно решать стратегические задачи, изучать потенциальный спрос на платные услуги, обеспечивать меры противопожарной и санитарно-эпидемиологической безопасности, изыскивать средства на увеличение заработной платы сотрудников. Межличностные проблемы в коллективе, его разобщенность и разнородность, формальные приветствия и фальшивые улыбки сотрудников нечасто заботят управленцев. Конечно, совместный досуг не сделает работников закадычными друзьями, но, получив необходимую психологическую разгрузку, они смогут пообщаться с руководством в неформальной обстановке, тем самым значительно улучшить микроклимат в коллективе. В качестве иллюстрации приведем примерный годовой план совместных мероприятий, разработанный для расположенной в крупном городе организации со среднесписочным составом порядка 300 сотрудников [3]:

1) творческие вечера (два раза в год);

2) совместные праздники с организованными выездами на природу;

3) конкурсы с участием детей сотрудников "Папа, мама, я - спортивная семья" (два раза в год - зимой и летом);

4) занятия на спортивной площадке или в специализированном зале (аренда площадки или зала два раза в неделю по 90 мин.);

5) совместное катание на лыжах;

6) конкурс "Лучший по профессии" (один раз в год);

7) научно-практические семинары по повышению квалификации сотрудников (два раза в год);

8) совместное проведение праздничных мероприятий (четыре раза в год);

9) бесплатные занятия по совершенствованию навыков работы с компьютером для желающих (должен проводить специалист по IT);

10) занятия по изучению иностранного языка для желающих, в том числе детей сотрудников (эти занятия можно проводить на платной основе, но размер оплаты должен быть приемлемым для большинства работников). [3]

Система поощрений и наказаний

По мнению автора, самым действенным наказанием является снижение материального вознаграждения сотрудника - лишение премии, бонусных выплат и иных доплат. Воспитательные беседы здесь не подействуют. Человек должен четко понимать: если он нарушил трудовую дисциплину и этот факт вскрылся, все равно придется в той или иной степени отвечать рублем (в зависимости от серьезности проступка). В то же время существует и противоположное мнение: некоторые эксперты рекомендуют руководителям сформировать шкалу наказаний, нижней границей которой будет обычное замечание. Согласно такой шкале за более серьезную провинность или повторное нарушение сотруднику грозит выговор или строгий выговор, а далее следуют материальные формы ответственности (лишение премии и снижение оклада), беседа с предупреждением и увольнение. [4, С. 47]

В любом случае руководителю учреждения необходимо помнить о правилах вынесения наказания. Это следует делать своевременно: максимальный интервал между нарушением и взысканием составляет один день. Кроме того, руководитель никогда не должен "переходить на личности" (наказание не должно унизить или вызвать чувство вины), ведь наказывать нужно не человека, а его проступок. И если хвалить работника лучше в присутствии других людей, то обсуждать его ошибки следует один на один. При этом необходимо объяснить сотруднику, какие последствия повлекло данное нарушение и каким образом их можно избежать в будущем. [2, С. 35]

Однако, какой бы ни была система наказаний в учреждении, она должна применяться ко всем без исключения работникам, совершившим проступок, вне зависимости от должности, срока работы и личных симпатий руководителя. [10, С. 39]

Кроме того, в целях поощрения можно умело использовать слабости своих подчиненных. Например, запись в трудовой книжке "ведущий специалист" звучит гораздо весомее, чем "специалист второй категории", хотя, по сути, в обязанности обоих входит выполнение одинаковой работы, которая вознаграждается одинаковой зарплатой. Также можно вручать корпоративные награды в виде малоценных призов, подкрепленных развернутым текстовым перечислением достоинств конкретного сотрудника.

Существуют и нестандартные меры нематериального поощрения. Одной из наиболее распространенных форм такого стимулирования является полная или частичная отмена ранее назначенного наказания. Например, работник был привлечен к дисциплинарной ответственности за опоздание, но с учетом его добросовестного труда в течение месяца руководитель снял взыскание и исключил "нарушителя" из списка лишенных премии. [11, С. 21]

Таким образом, кадровая стратегия существеннейшим образом влияет на работу службы персонала организации, определяя ее направления деятельности, ставя цели и уточняя способы их достижения.

2. Анализ кадровой стратегии организации на примере ООО «Крафтер»

2.1. Общая характеристика компании ООО «Крафтер»

В 2010 году команда единомышленников и экспертов в области транспортной логистики, создала ТЭК ООО «КРАФТЕР», для предоставления услуг по доставке грузов на принципиально новом качественном уровне. Используя в своей деятельности инновационные логистические технологии, за короткий промежуток времени, к 2018 году компания стала одним из лидеров в сегменте автоперевозок и сейчас входит в ТОП-5 транспортно-экспедиционных компаний России. [18]

Компания представляет собой обширную сеть филиалов, расположенных в 36 городах РФ (см. рисунок 1.1), штат насчитывает на сегодняшний день около 650 сотрудников.

Рисунок 1 - Филиалы компании КРАФТЕР

ТЭК ООО «КРАФТЕР» с момента основания и по сей день, считает важным в своей деятельности опираться на традиционные российские ценности честности, доверия и справедливости. Выстраивает с перевозчиками долгосрочные и доверительные отношения на основе взаимопонимания и уважения, что находит свое отражение в высшем балле (5 звезд) в рейтинге надежности грузоперевозчиков. [18]

Обширная сеть филиалов компании позволяет производить быстрый документооборот и своевременную оплату за выполненную работу, что создает благоприятные условия для совместной работы с перевозчиками. [18]

Самые крупные клиенты компании представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Крупнейшие клиенты ТЭК ООО «КРАФТЕР» [18]

Основными направлениями деятельности компании КРАФТЕР являются:

1. малотоннажные перевозки - перевозки, которые осуществляются транспортом с грузоподъемностью от 0,5 до 10 тонн;

2. перевозка наливных грузов - перевозка наливных грузов является обособленным сегментом на российском рынке автоперевозок нефтепродуктов, продуктов пищевой и химической промышленности, используя транспорт в соответствии с требованиями клиента;

3. перевозка опасных грузов - услуги по организации и выполнению перевозок опасных грузов по России, Европе, странам СНЕ и Балтии. Данный вид перевозок является наиболее сложным и требует специальной техники, оформления необходимых разрешений, согласований, в некоторых случаях — сопровождения груза;

4. контейнерные перевозки «от двери до двери» - услуги по перевозке товаров различной номенклатуры в контейнерах по принципу «от двери до двери» - от подачи контейнера отправителю до момента доставки груза получателю;

5. шинный центр - продажа шин для грузового автотранспорта. Компания КРАФТЕР в рамках деятельности шинного центра предоставляет своим партнерам индивидуальный подход и гибкую систему скидок;

6. Страхование - в структуре транспортно-экспедиционной компании КРАФТЕР функционирует служба корпоративного страхования, осуществляющая страховую защиту компании и ее партнеров (дорожно-транспортное происшествие; хищение всего или части груза в результате кражи, грабежа; пожар или взрыв на транспортном средстве; порча груза при погрузке). [18]

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества. [18]

Рисунок 3 - Организационная структура компании ТЭК ООО «КРАФТЕР»

В компании матричная структура организации (вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации, филиалами и горизонтальное направление - управление отдельными проектами: топливо, шины, страхование, ВЭД, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации). [18] Организационная структура компании представлена выше на рисунке 3.

2.2. Особенности кадровой стратегии компании ООО «Крафтер»

Успех любого предприятия в первую очередь зависит от того, какие люди в нем работают. Качественный продукт и успешный бренд, безусловно, важны, но главную роль все же играют талантливые сотрудники, которые могут грамотно управлять и продажами, и брендами, и производством. Любой продукт можно скопировать, любую технологию воспроизвести. Единственное, что точно нельзя повторить, это людей, которые обеспечат движение бизнеса вперед. Именно таланты влияют на то, каким будет бизнес в будущем. Поэтому сегодня работодатели как никогда сфокусированы на развитии кадрового потенциала, который уже есть внутри компании в лице собственных сотрудников, а также на привлечении необходимых талантов извне.

В целом кадровая стратегия компании включает:

- организационную политику (планирование потребности в персонале),

- финансовую (принцип распределения средств, в том числе на эффективное стимулирование труда),

- политику развития персонала (разработка программ развития, адаптации, повышения квалификации и т.д.),

- политику оценки кадрового потенциала, анализ соответствия стратегии компании.

Рассмотрим особенности кадровой стратегии в исследуемой компании.

Официального документа, описывающего кадровую стратегию, в компании пока нет. Процессы кадрового обеспечения в ТЭК ООО «КРАФТЕР» протекают в рамках действия Регламента по подбору персонала и Положения по обучению и развитию персонала, утвержденных в 2015 г. Регламент по подбору персонала отражает алгоритм действий всех участников процесса от момента возникновения заявок на закрытие вакансий до процедур приема отобранных сотрудников в штат организации. Положение по обучению и развитию отражает цели, задачи, систему и анализ обучения, а также основные виды обучения, порядок взаимодействия подразделений ООО «КРАФТЕР» с отделом по работе с персоналом, а также с внешними провайдерами услуг по организации обучения, ответственность, полномочия и обязанности работников при организации обучения персонала Общества. [18]

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала, исходя из указанных выше нормативных документов, преследует такие цели, как: