Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» _.pdf

- организация эффективной работы служб, ответственных за своевременное наполнение штата сотрудниками с необходимыми компетенциями,

- деятельность служб через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также адаптации новых сотрудников, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний;

- систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;

- оптимизация расходов Общества на обучение и стимулирование труда, установление взаимных прав и обязанностей компании и его работников.

Политика компании в области подбора и найма персонала.

Оценка достаточности ресурсов для филиалов и служб центрального офиса обсуждается на ежемесячных рабочих совещаниях по подбору и обучению персонал. К совещанию руководитель структурного подразделения, инициирующий ввод единиц и заполнение вакансий, предоставляет обоснование потребности, исходя из статистических данных о загруженности существующих в службе сотрудников, из фотографий рабочего дня и принятых нормативов. В случае согласования ввода единиц, служба персонала принимает заявки на закрытие вакансии вместе с описанием профиля необходимого кандидата.

В Обществе осуществляется альтернативный (конкурсный) подбор персонала, в соответствии с утвержденными профилями кандидатов. Кроме того, приоритетными критериями при подборе и найме персонала являются:

- развитые профессиональные компетенции;

- опыт работы по направлению;

- ориентированность на результат;

- навык ведения переговоров и общения с подрядчиками (перевозчиками);

- умение самостоятельно принимать решения;

- гибкость, адаптивность и открытость новому;

- способность и стремление развиваться.

В компании применяют типовые этапы отбора кандидатов на вакансию:

- первичный отбор менеджера по персоналу (анализ списка кандидатов из различных источников);

- первичное собеседование с кандидатом менеджера по персоналу;

- формирование справки о кандидате для руководителя подразделения и для предоставления в базу данных Е-STAFF;

- организация собеседования кандидата с руководителем подразделения;

- выбор из отобранных наиболее подходящего кандидата. [18]

На первичном собеседование применяются различные инструменты, такие как структурированное интервью, личностный опросник, тесты способностей (кейсы).

Кроме возникновения текущих вакансий, служба развития формирует потребность в трудовых ресурсах на год в соответствии со стратегическим планом открытия новых филиалов. В данном случае при отборе кандидатов в компании на руководящие позиции требуется готовый лидер, который будет в состоянии создать филиал с нуля. Поэтому чаще всего в этих случаях применяют такой прием, как хантинг, то есть переманивание уже готовых специалистов из конкурирующих компаний. Причина в том, что в компании пока не развито такое направление, как формирование кадрового резерва и существующая система обучения не нацелена на подготовку специалистов из внутренней среды на перспективу.

Политика компании в области обучение персонала

Согласно Положению по обучению и развитию персонала, принятому на ТЭК ООО «КРАФТЕР», основными задачами обучения персонала определены:

- разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

- построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов компании;

- создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях;

- развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества;

- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение профессиональной культуры персонала. [18]

Обучение и развитие персонала проводится по нескольким направлениям:

- обязательное обучение (вызванное необходимостью поддержания безопасности Общества) включает в себя: обучение ИТР и специалистов Общества (переподготовка, повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний);

- повышение квалификации работников, связанное со стратегическими задачами Общества, включает в себя участие в долгосрочных и краткосрочных обучающих программах, и мероприятиях;

Формы обучения персонала в Обществе: внутренняя и внешняя. Внутреннее обучение проводится на территории Общества в специально отведенных для этих целей помещениях или на рабочем месте и включает в себя:

- корпоративное обучение, связанное с оперативными задачами Общества;

- мероприятия, необходимые для эффективного оперативного управления и связанные со стратегическими задачами Общества (лекции, семинары, тренинги, адаптационные курсы для вновь принятых работников). Данный вид обучения проводится силами приглашенных тренеров, специалистов, являющихся сотрудниками провайдеров образовательных услуг.

Внешнее обучение проводится на территории учебных заведений и провайдеров образовательных услуг (или на арендуемых ими площадях) и включает в себя:

- обучение по программам специализированных учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, конференции, семинары, тренинги);

- обучение по долгосрочным академическим программам (программы повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, специалистов более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, послевузовское образование, МВА и т.п.).

Профессиональное обучение работников организации носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления их знаний, умений и навыков согласно требованиям производства. Планирование объемов финансирования профессионального обучения персонала в Обществе осуществляется согласно плану-графику обучения на основании расчетов размеров стоимости обучения одного сотрудника (в зависимости от уровня его должности и квалификации) по определенным профессиям, специальностям, видам и формам обучения, которые сложились во время планирования и прогнозных показателей инфляции. Отдел по работе с персоналом предоставляет проект общего плана на рассмотрение и утверждение всех заинтересованных в принятие решения лиц по подразделениям.

При планировании обучения на год, все подразделения ООО «КРАФТЕР» соответственно совместно с отделом по работе с персоналом и планово-экономическим отделом планируют предстоящие затраты на обучение. Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в Обществе, а при необходимости - в образовательных учреждениях.

В компании ежегодно традиционно проводятся корпоративные мероприятия. В общем доступе есть фотоальбом и видеорепортажи со всех мероприятий. Для новых сотрудников проводятся Welcome-тренинги. Тренинг проходит в форме диалога, с демонстрацией презентации, в которой сделан акцент на миссии, ценности, традициях компании, масштабе компании и ее месте на рынке логистических услуг.

2.3. Оценка кадровой стратегии компании ООО «Крафтер»

В компании КРАФТЕР работают квалифицированные специалисты, поскольку возросла производительность труда и повысилась рентабельность. Средства на рост заработной платы используются эффективно.

Но можно также отметить и некоторые недостатки в системе материального стимулирования труда, такие как:

- в системе премирования и расчете годовых бонусов не используются параметры КПЭ (ключевых показателей эффективности), в расчете мотивации применяется только определенный процент от принесенной филиалом прибыли. Такой подход не стимулирует персонал на выполнение утвержденных целевых показателей (не берется в учет мотивации план-фактный анализ), кроме того нет зависимости уровня мотивационной части от качества оказываемого работниками сервиса.

- система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачны, что может вызывать недоверие и неудовлетворенность персонала.

Для проведения итогового анализа ситуации в области кадровой политики в организации было проведено анкетирование персонала на предмет удовлетворенности своей работой и компанией в целом. Результаты анкетирования представлены на рисунке 4.

Одними из самых важных стимулов к труду и развитию для персонала ООО «КРАФТЕР» были выявлены:

а) размер заработной платы;

б) возможность продвижения по службе, карьерный рост;

в) благоприятные отношения с коллегами;

При этом положительной оценкой было отмечено следующее:

а) отношения с непосредственным руководителем;

б) оснащенность современной техникой;

в) уровень организации труда.

Недовольство же сотрудники высказали о следующем:

а) не устраивает уровень заработной платы;

б) не видят перспектив в карьерном росте;

Самое большое затруднение вызвал вопрос об отношении к существующей политике компании.

Эти данные говорят о недостатках в работе по формированию корпоративной культуры. Персонал компании недостаточно вовлечен в деятельность компании, не интересуется стратегией, планами на будущее. Необходимо уделять больше внимания популяризации планов развития компании, применять больше инструментов нематериального стимулирования труда, разработать план мероприятий по повышению лояльности персонала к компании.

Рисунок 4 - Диаграмма, отражающая степень удовлетворенности персонала своей работой и компанией в целом

В ходе работы по анализу и оценке кадровой стратегии компании КРАФТЕР были выявлены следующие недостатки:

1. по подбору персонала: для своевременного наполнения штата сотрудники службы персонала ориентированы на подбор кандидатов только из внешней среды, в связи с чем возникают сложности в своевременном заполнении вакансий руководящего состава. Кроме того, по результатам анкетирования было выявлено, что работники компании не видят перспектив карьерного роста в компании, что снижает их уровень лояльности; не проводится систематическая оценка достаточности ресурсов по подразделениям, не ведется годовое планирование кадрового потенциала;

2. по системе наставничества: наиболее интенсивная текучесть кадров наблюдается в период испытательного срока. Это говорит о том, что система наставничества действует недостаточно эффективно и требует доработки;

3. по обучению и развитию: не производится своевременная актуализация учебно-методических материалов, используемых для обучения работников компании; производится неполная оценка потребности работников предприятия в обучении. Кроме того, осуществляется односторонняя оценка качества и результатов обучения;

4. по системе материального и нематериального стимулирования труда: в системе премирования персонала не учитываются ключевые параметры эффективности, которые необходимы для осознания сотрудниками зависимости размера заработной платы от результатов их труда (и количества и качества); система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачна и понятна работникам компании, что понижает уровень лояльности к компании; необходимо расширение социального пакета услуг для формирования лояльности работников к компании;

5. по формированию корпоративной культуры: не происходит популяризация стратегии и политики компании, изменений, достижений в филиалах, в связи с чем вовлеченность работников в деятельность компании не на достаточно высоком уровне, работники не чувствуют свою сопричастность к общим целям организации.

3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Крафтер»

Опираясь на теоретические основы и проведенный анализ кадровой стратегии организации, в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала компании, рекомендуется осуществить ряд мероприятий.

Одними из самых важных изменений, которые необходимы в данной организации, являются:

- усовершенствование системы планирования кадров,

- формирование кадрового резерва компании.

Остановимся подробно на каждом из них.

Усовершенствование системы планирования кадров. На сегодняшний день планирование работы по наполнению штата происходит только по факту возникновения вакансий. В результате служба персонала ограничена во времени, что приводит к закрытию вакансии недостаточно компетентным сотрудником, поскольку в этом есть производственная необходимость.

Предлагается следующее: планирование кадрового потенциала осуществлять на основании долгосрочного (на несколько лет) и краткосрочного плана (на год) развития компании, в соответствии с утвержденными целевыми показателями путем оценки достаточности кадровых ресурсов на каждом этапе роста объемов продаж и расширения филиальной системы компании. В результате для службы персонала также будет свой долгосрочный план, который даст возможность шире смотреть на проблему и работать на перспективу.