Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» _.pdf

Введение

Кадровый потенциал сотрудников предприятия нельзя назвать постоянной величиной. Наоборот, его качественные и количественные характеристики подвержены постоянным изменениям. На это воздействуют не только объективные факторы (такие как состав и структура персонала), но и принимаемые в организации управленческие решения.

Кадровой стратегией предусматривается в первую очередь формирование такой стратегии управления персоналом, которая должна учитывать стратегию деятельности предприятия. Стратегическое управление персоналом предприятий несет в себе:

- определение целей управления персоналом. Таким образом, принимая решения в сфере управления персоналом, должны учитываться и экономический аспект (принятая стратегия управления персоналом), и потребности, и интересы персонала (условия и оплата труда, возможность развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы: идеология кадровой работы должна отражаться во внутренних организационных документах и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений. Данная документация обычно представляет собою набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия или изменения внешних условий они могут изменяться;

- определение условий, способствующих обеспечению баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.

В современных рыночных условиях и конкурентной борьбе руководство предприятий ставит перед собой задачи по эффективному использованию возможностей своих сотрудников, создает условия для постоянного развития их потенциала.

Именно поэтому актуальность данной работы бесспорна.

В связи с этим, целью работы стало изучение и разработка стратегии по совершенствованию кадрового потенциала на примере конкретной организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- определена сущность и понятие кадровой стратегии;

- отражена специфика и особенности работы кадровой службы организации;

- проанализирована кадровая стратегия организации;

- произведена оценка эффективности кадровой стратегии;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии организации.

Объектом исследования является компания ООО «КРАФТЕР».

Предметом исследования данной работы является кадровая стратегия ООО «КРАФТЕР».

Теоретической и методологической основой работы послужили положения экономической теории, экономические законы, работы отечественных ученых в области экономики и управления труда. Это работы таких авторов как Белоцерковский Е.Я., Борщева А.В., Ильченко С.В., Горноухова О.П., Метлякова А.Д., Главатских О.Б., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. и другие.

Исследование проводилось с применением общих методов научного познания: наблюдения, сравнения, анализа и синтеза. Помимо научной и учебной литературы в рамках исследования применялись законодательные документы Российской Федерации (Трудовой кодекс РФ).

Структура настоящей работы соответствует поставленным целям и отражает её основное содержание. Включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации и ее влияние на работу службы персонала

1.1. Понятие и элементы кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия предприятия является неотделимой частью общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение. [4, С. 41]

В условиях текущей рыночной экономики значительно изменяются принципы и содержание кадровой политики. На сегодняшний день это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Также перед руководителями предприятий встает задача наиболее плодотворного использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающим элементом в успешной деятельности всего предприятия. [6, С. 823] Исходя из этого обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любого предприятия видится актуальным.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

Кадровая стратегия - это совокупность действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижение преимуществ в конкурентной борьбе. [8, С. 34]

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- увольнение персонала;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал [5].

Кадровая стратегия предусматривает:

1) помощь организации в достижении ее целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

6) связь управления персоналом со всеми работниками;

7) помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;

8) управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов [2, С. 33].

Кадровая стратегия рассматривается как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих друг из друга при устойчивой обратной связи и обратном влиянии каждого процесса на все остальные и на их совокупность. [12, С. 60]

На выбор целей кадровой стратегии влияют:

а) стратегия развития фирмы;

б) внешняя окружающая среда (профсоюзы, законодательство, рынок труда);

в) внутренняя среда (положение фирмы, наличие опытных кадров, ценности руководителя, наличие ресурсов);

г) организационное окружение (конкуренты) [4, С. 42].

Кадровая стратегия имеет динамический подход к ресурсам, которыми надо управлять (уметь планировать, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

1.2. Причины низкой эффективности кадровой стратегии организации

Одна из первоочередных задач для любого руководителя - создание команды квалифицированных специалистов, обладающих как теоретическими знаниями, так и практическими умениями и навыками. Этот факт становится еще более очевидным, когда руководство учреждения не может выработать эффективную кадровую стратегию, определить ее приоритеты, использует только рычаги давления на персонал и в результате зачастую остается без самых необходимых работников. [15, С. 112]

Причины низкой эффективности кадровой стратегии могут быть следующими [17, С. 167-168]:

1. Отсутствие возможности отбирать кандидатов на некоторые должности (объективная ситуация на рынке труда, характеризующаяся нехваткой квалифицированных кадров определенного профиля).

2. Полное отсутствие практических навыков у молодых специалистов.

3. Разнородность и разобщенность работников различных структур организации.

4. Отсутствие благоприятного микроклимата в коллективе.

5. Низкий профессиональный уровень некоторых сотрудников.

6. Нежелание некоторых сотрудников повышать квалификацию.

7. Формальное отношение руководителей учреждения к проведению плановых аттестаций работников.

8. Серьезные ограничения, предусмотренные ТК РФ при увольнении "нерадивых" работников, особенно женщин.

9. Нежелание руководителей или "финансовая невозможность" многих учреждений развивать внутреннюю инфраструктуру для регулярного общения с сотрудниками в неформальной обстановке.

10. Отсутствие четкой системы поощрений и взысканий. [17, С. 167-168]

Как же можно улучшить ситуацию, если учреждение имеет какие-либо из перечисленных "симптомов"? Можно дать ряд несколько практических рекомендаций.

1.3. Повышение эффективности работы кадровой службы организации

Рассмотрим основные направления, в которых можно повышать эффективность работы службы персонала организации.

Повышение качества отбора кандидатов.

В нашей стране соискатели нередко принимаются на работу следующим образом. Во-первых, при выборе кандидата во главу угла ставится формальный принцип - наличие диплома или другого документа, подтверждающего необходимую квалификацию. [16, С. 208] Во-вторых, нередко при приеме на работу играют роль протекция, рекомендации, а на наиболее высокооплачиваемые должности - еще и родственные или дружеские отношения (в данном случае уровень образования и квалификации оказывается вторичным). [13, С. 105] В-третьих, во многих государственных и муниципальных учреждениях никто специально не занимается целенаправленным поиском квалифицированных специалистов - организация ограничивается только объявлениями об имеющейся вакансии, размещенными в специализированных печатных изданиях, и информацией "приглашаем на работу", которая вывешивается на информационных стендах. В-четвертых, кадровики львиную долю времени тратят на заполнение всевозможных документов, ведение личных дел сотрудников, поэтому реальному отбору кандидатов, проводимому с помощью собеседования или тестирования, уделяется недостаточно внимания. [11, С. 19]

Все эти факторы значительно сужают возможности для привлечения квалифицированного сотрудника на ту или иную вакансию. Поэтому сегодня целесообразно использовать несколько другие формы поиска и критерии отбора соискателей, оценки уже нанятого персонала:

1. При поиске соискателей шире использовать ресурсы Интернета. За минимальную плату можно получить доступ к большому количеству баз данных потенциальных работников и оперативно приглашать наиболее достойных кандидатов на предварительное собеседование. Если же просто сидеть и ждать результатов от поданных "по старинке" объявлений, то и кадры, скорее всего, будут соответствующими. [9, С. 914]

2. Придерживаться принципа "точечной селекции" - подбирать специалистов только на те позиции, которые требуют усиления.

3. Проводить обязательное тестирование или другое квалификационное испытание кандидата, причем кроме вопросов по специальности включать в тесты вопросы на общую эрудицию. Человек, который хорошо разбирается в своей профессии, но не видит различий между площадью и периметром прямоугольника или не знает, на каком континенте находится Канада, вряд ли будет достойной кандидатурой на конкретную вакансию (за исключением, пожалуй, вакансии дворника или уборщицы). [6, С. 824]

4. Отказаться от родственных или дружеских протекций. Очень часто с сотрудников, пришедших на работу в учреждение таким образом, невозможно ничего спросить. Большинство подобных сотрудников рассуждают примерно так: "Своего не уволят, не лишат премии, не заставят работать с полной отдачей", - поэтому и ограничивают свой коэффициент трудового участия на уровне 5 - 10%. Соответственно, их деятельность, как правило, приносит организации минимальную прибыль, а зачастую и вовсе убытки.

5. Не бояться увольнять нерадивых работников. Если руководство придерживается позиции "Новые кадры будут еще хуже" - это путь в никуда, при котором учреждение не сможет развиваться. Пункт 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ разрешает работодателю расторгнуть трудовой договор с работником, если тот не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, что подтверждено результатами аттестации. Поэтому аттестационным испытаниям следует подвергать всех сотрудников - и давно работающих на той или иной должности, и новичков. В состав квалификационной комиссии рекомендуется включать работников с наиболее высоким уровнем профессиональной подготовленности (постоянные члены комиссии), а также независимых экспертов, специалиста по охране труда, психолога. В некоторых учреждениях психологи входят в штат и незаменимы при приеме кандидатов на работу, другим же учреждениям стоит привлекать данных специалистов только на период проведения аттестации. [7, С. 64]