Файл: «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» _.pdf

Из подобного подхода к планированию логично вытекает второй вопрос: о необходимости формирования кадрового резерва компании. То есть обеспечение стабильного функционирования организации в период ротации, увольнения сотрудников. Движение персонала должно быть максимально прогнозируемым и вписывающимся в общую стратегию развития компании. Работу необходимо организовать в двух направлениях:

- «резерв функционирования» - формирование стабильного кадрового состава для текущей деятельности,

- «резерв развития» - в его состав должны входить уже руководители, подготовленные для проектов развития.

Для реализации проекта по формированию кадрового резерва компании потребуется сотрудник для обеспечения внедрения данного проекта. Новый сотрудник - менеджер проекта «кадровый резерв», напрямую подчиняющийся руководителю службы персонала ТЭК ООО «КРАФТЕР». Основные должностные обязанности менеджера проекта

1. разработка плана на год по формированию кадрового резерва для проектов развития и для текущей деятельности на основании стратегического плана развития компании;

2. разработка системы оценки сотрудников (диагностика личностных и профессиональных знаний), выявления талантов, формирование базы личных карточек перспективных сотрудников;

3. контроль прохождения новыми сотрудниками испытательного срока по индивидуальным планам адаптации; оценка компетенций сотрудников «на входе»;

4. разработка индивидуальных программ гарантированного карьерного роста для перспективных сотрудников; контроль их прохождения, подведения итогов; занесение всех пройденных аттестаций, курсов повышения квалификаций;

5. разработка программ/курсов обучения для различных категорий кадрового резерва, в том числе с привлечением коучеров из внешней среды.

6. работа по подготовке профессионалов для участия в системе наставничества в качестве наставников;

7. формирование предложений на замещение вакантных мест за счет внутренних ресурсов организации;

8. разработка Положения о работе с кадровым резервом с целью установления единых принципов создания системы подготовки и формирования кадров;

9. отчет руководству по результативности принятых мер.

10. система кадрового резерва должна быть открытой и прозрачной, доступной для большинства работников, чтобы вызывать доверие у персонала.

Работа менеджера проекта строится на тесном взаимодействии с руководителями подразделений, в которых работают перспективные сотрудники.

Для работника участие в такой программе позволит получать большее удовлетворение от работы, поскольку это дает возможность обучаться и развиваться в рамках организации, продвигаться по карьерной лестнице, увеличить свой доход, чувствовать себя уверенно и стабильно.

Для компании этот проект обеспечивает сокращение временных и денежных затрат на подбор персонала из внешней среды, быстрое закрытие вакансий уже подготовленными специалистами, лояльность со стороны работников, возможность планомерно управлять кадровым резервом.

На основе проведенного выше исследования системы обучения персонала ООО «КРАФТЕР» можно сделать вывод, что система обучения на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. В целях совершенствования организации обучения персонала в ООО «КРАФТЕР» можно порекомендовать следующее:

1. Для результативной работы системы непрерывного профессионального развития сотрудников, важно соблюдение следующих принципов:

- непрерывное обучения в течение всей деятельности;

- неразрывная связь карьерного и профессионального роста и квалификации;

- использование современных обучающих программ;

- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Система непрерывного обучения персонала должна делиться на три основных этапа: планирование, реализация и оценка эффективности обучения. И на каждом новом уровне этапы должны повторяться с учетом результатов предыдущего уровня.

2. Для всесторонней оценки потребности работников Общества в обучении рекомендуется использовать следующие меры:

- регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого отдельного сотрудника;

- анализ источников проблем, мешающих эффективной работе персонала - информация о существующих проблемах и их источниках должна использоваться при определении тематики и методов обучения, категорий работников, направляемых на обучение;

- изучение мнений и предложений работников - сбор информации должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.

3. Для относительно более точной оценки результатов обучения рекомендуется использовать следующие виды оценок:

- эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания (определение того, нравится или нет работнику программа обучения, полезна она с практической точки зрения);

- осознанная оценка обучения через небольшой промежуток времени, например, 1 неделя (определение степени усвоения материала и готовность использовать его в работе);

- поведенческая оценка на основе мнения непосредственного руководителя работника (выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются и передаются коллегам знания и навыки, полученные в ходе обучения);

- оценка непосредственного результата обучения - «достигнута» / «не достигнута» цель обучения.

Безусловно, система обучения должна функционировать в тесной связке с программами по формированию кадрового резерва, как один из главных ее инструментов.

Следующая рекомендация касается системы материального и нематериального стимулирования труда.

Руководству предприятия предлагается внести изменения в систему оплаты труда работников. Система мотивации должна быть введена для всех сотрудников филиалов: от директора до логиста и бухгалтера. Поскольку при планировании объемов продаж целевые показатели на период распределяются между филиалами, необходимо внести изменения в систему мотивации при которых премиальная (мотивационная часть) сотрудника будет напрямую зависеть от его личного вклада в общий объем продаж услуг, а также от качества выполнения услуг.

Такой подход к начислению премиальной части заработной платы обеспечивает введение для каждой статусно-ролевой позиции ключевых параметров эффективности (KPI).

Например, варианты модели мотивации:

- заработная плата директора должна состоять из фиксированного оклада и мотивации. Мотивационная часть - это фиксированная сумма (бонус), который он получает по итогам работы за месяц если выполнены все параметры KPI директора: 40% от бонуса он получит, если выполнен план по прибыли, еще 40% от бонуса - если выполнен план по рентабельности и 20%- если нет просроченной дебиторской задолженности (нет долгов заказчика).

- заработная плата менеджера по логистике должна состоять из фиксированного оклада + мотивация. Мотивационная часть состоит из 5% от прибыли, которую он лично принес филиалу. Но получает он заработанную мотивационную часть при условии выполнения своих ключевых параметров эффективности: 50% бонуса за выполнение индивидуального плана по прибыли и еще 50% - за выполнение плана по рентабельности.

Такой подход дает возможность замотивировать работников филиалов на общий результат, дает ощущение командной работы и сопричастности к общим целям. Кроме того, постоянное отслеживание ключевых параметров эффективности дает возможность оценивать производительность сотрудников и их профессиональный рост.

И еще одна немаловажная рекомендация - это организация работы службы персонала по формированию корпоративной культуры. Правильно сформированная корпоративная культура, основанная на ценностях компании, традициях, публичности и прозрачности принятия управленческих решений - это залог формирования здорового коллектива с высоким уровнем лояльности к компании. В компании «КРАФТЕР» заложен прочный фундамент для формирования правильной среды. Предлагается в рамках существующих ресурсов доработать некоторые инструменты, позволяющие усовершенствовать систему по формированию корпоративной культуры:

- запустить в работу до сих пор находящийся в разработке корпоративный портал - то есть социальную сеть и место, где можно узнать все отраслевые новости, новости компании и каждого филиала, достижения филиалов и отдельных сотрудников, все изменения в организационной структуре, новые назначения, фотографии и необходимую информацию о каждом специалисте компании, его контактные данные. На портале обязательно необходимо популяризовать истории успеха сотрудников компании, которые прошли все этапы проекта «Кадровый резерв» и достигли значительных результатов. Портал должен стать связующим звеном для поддержания корпоративного духа сотрудников компании.

- в рамках того же корпоративного портала предлагается систематически выкладывать видеообращения ТОП-менеджеров компании в целях доведения до работников компании стратегических планов на будущее, пояснения организационных изменений и нововведений.

Реализация комплекса указанных выше изменений позволит усовершенствовать кадровую стратегию и кадровый потенциал организации.

Заключение

В результате проведенного исследования, мы пришли к следующим обобщающим выводам.

В систему развития кадровой стратегии организации включены четыре взаимосвязанных блока: подсистема формирования кадрового резерва, управление развитием кадрового потенциала организации, управление качеством рабочей жизнедеятельности и подсистема управления использования сформированного кадрового потенциала. Практика работы ТЭК ООО «КРАФТЕР» наглядно показывает, что результатом активного использования данного инструментария является изменение поведения сотрудников, повышение эффективности их труда, улучшение структуры как отделов, так и коллектива в целом. Дальнейшее развитие и использование данных наработок системы кадрового обеспечения будет иметь большое практическое значение для эффективной работы организации, и в частности компании «КРАФТЕР».

Кадровый потенциал является совокупностью различных как качественных, так и количественных характеристик сотрудников штата организации. Они могут использоваться в качестве механизма повышения эффективности труда для получения прибыли и достижения социального эффекта. По результатам исследования выяснилось, что существующий на сегодня качественный состав сотрудников позволяет решать настоящие и предстоящие задачи организации.

В условиях современной рыночной экономики, условиях кризиса, важно заострить внимание руководства на качественной характеристике кадрового потенциала организации. Возрастной состав сотрудников организации имеет все признаки перспективности для его дальнейшей работы, но в то же время имеет резервы для улучшения и развития. По сути, кадровый состав данного ООО отражает существующую ситуацию в логистической сфере России.

Профессиональную подготовку и переподготовку кадров в ООО «КРАФТЕР» необходимо направить на повышение качества профессионального состава сотрудников. Важно чтобы обучение носило непрерывный характер и проводилось на протяжении всей трудовой деятельности в организации для все большего расширения и углубления знаний, совершенствования навыков и умений в соответствии с требованиями отрасли логистики.

Обозначены перспективные направления для повышения качества кадрового обеспечения, такие как формирование и использование кадрового резерва; повышение квалификации управленческих кадров, формирование корпоративной культуры.

В качестве основных направлений повышения эффективного развития кадровой стратегии ООО «КРАФТЕР» нами определены: оптимизация режима работы, появление возможности продвижения по карьерной лестнице, повышение уровня образования в вопросах менеджмента, обеспечение регулярного обучения, и переподготовки в области логистики, внедрение системы KPI.

Предлагаемая программа изменений, при условии ее внедрения в соответствии с приведенным в работе планом мероприятий, не должна вызывать негативного отношения работников организации. Правильная популяризация со стороны руководства компании КРАФТЕР обеспечит понимание и лояльное отношение персонала ко всем нововведениям, которые сократят потери, вызванные текучестью кадров.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

1. Абдул-Хади Х. Роль управленческого учета в реализации стратегии компании // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. - 2017. - № 4 (20). - С. 32-38.
2. Белоцерковский Е.Я. Отдельные элементы стратегии управления кадрами [Электронный ресурс] // Отрасли права РФ. – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/12357 (дата обращения: 14.03.2019)
3. Борщева А.В., Ильченко С.В. Оценка эффективности кадровой политики организации // Вестник экспериментального образования. - 2017. - № 4 (13). - С. 41-51.
4. Горноухова О.П. Кадровая стратегия предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://saransk.ruc.su/upload/medialibrary/a08/ Gornouhova.pdf (дата обращения: 14.03.2019)
5. Дзуцева Г.Н. Кадровая политика и методы ее совершенствования // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 823-825.
6. Метлякова А.Д., Главатских О.Б. Современные подходы к разработке и реализации стратегии привлечения персонала на предприятия ОПК // Социально-экономическое управление: теория и практика. - 2017. - № 2 (31). - С. 62-66.
7. Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Стратегии и политики антикризисного управления персоналом // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2017. - № 11. - С. 34-41.
8. Недорезова О.Ю. Современные стратегии управления персоналом // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 3 (92). - С. 913-916.
9. Пестов В.Ю., Изотова А.Р. Организация кадрового обеспечения службы экономической безопасности на режимном объекте // Экономинфо. - 2018. - Т. 15. - № 1. - С. 37-41.
10. Прудникова К.А., Самсоненко Ю.А., Тинькова Е.В. Кадровая политика организации // Дельта науки. - 2017. - № 3. - С. 18-22.
11. Прудникова К.А., Самсоненко Ю.А., Тинькова Е.В. Процесс разработки стратегии управления персоналом в организации // Дельта науки. - 2017. - № 3. - С. 60-64.
12. Сазыкина О.А. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании // Друкеровский вестник. – 2018. - № 2 (22). - С. 104-110.
13. Самохвалова С.М., Широкова Е.А. Разработка кадровой политики организации // Перспективы экономического развития и современные методы управления. - 2018. - С. 44-47.
14. Слепцова Е.В., Туманова М.Ю. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2018. - № 3. - С. 111-116.
15. Слепцова Е.В., Туманова М.Ю. Формирование стратегии развития персонала в системе государственной службы // Экономика устойчивого развития. - 2018. - № 1 (33). - С. 207-212.
16. Стефаненко М.Н., Талипова А.А. Выбор кадровой стратегии предприятия // Высокие технологии и инновации в науке. - 2018. - С. 166-170.