Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

четкое понимание целей, которых планируется достичь;

создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Материально-социальные стимулы.

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Например, работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

Считается, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным фактором в деятельности организации является мотивация, так как за счет внедрения ее эффективной системы может быть повышена в целом эффективность деятельность организации.

На сегодняшний день установлено множество подходов к определению сущности мотивации, однако наиболее общим ее определением является то, что под ней подразумевается побуждение человека к трудовой деятельности.

Мотивация предоставляет дополнительный стимул персоналу организации в осуществлении мобилизации всех своих сил и знаний, а также для того чтобы добиться поставленных целей. Мотивация труда заключается в особом стимулировании работника (группы работников) к осуществлению деятельности, направленной на достижение экономических целей предприятия, которые осуществляются через удовлетворение личных потребностей.

Мотивация в процессе производственной деятельности позволяет сотрудникам удовлетворить все свои основные потребности посредством выполнения предписанных им трудовых обязанностей

Теории мотивации обнаруживаются в моделях мотивирования сотрудников на выполнение определенных действий. Содержательные теории мотивации в целом основываются на исследовании и изучении потребностей человека и выявлении тех факторов, которые определяют его поведение. Процессуальные теории мотивации в первую очередь основываются на том, как ведет себя человек с учетом его познания и восприятия. Для осуществления мотивации сотрудников бюджетной сферы существует набор методов, которые призваны данную мотивацию реализовать. Традиционно наиболее часто применяемые методы мотивации и стимулирования труда персонала в организации принято разделять на материальные и нематериальные методы. К материальным методам, формам и способам мотивации сотрудников предприятия к осуществлению трудовой деятельности можно отнести осуществление выплаты премий, процентов от сделки, установку уровня оплаты труда, которая соответствуют объему осуществленной работы. Финансовые аспекты мотивации являются взаимосвязанными с целями компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами Классика МВА, 10-е изд.; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина - СПб.: Питер, 2012. -846 с.
Ардальон Кибанов Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
Байтасов Р.Р. Управление персоналом – М.: Феникс, 2014. – 352 с.
Барышникова Н.А. Экономика предприятия: учебное пособие – М.: Юрайт, 2014. – 192 с.
Бука Л. Управленческий анализ и комплексная оценка экономической эффективности - Аудитор. -2014. -№ 3. -С. 37-39
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие – М.: Инфа-М, 2012. – 192 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика – М.:Альпина Паблишер,2013. – 152 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации - М.: Дашков и Ко, 2014 – 288 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности– М. : Инфа-М, 2012. – 384 с.
Карташова Л.В. Организационное поведение – М.: Инфа-М, 2014. – 160 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, -4-е изд., доп. и перераб. -М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 с.
Коноваленко В.А. Психология управления персоналом – М.: Юрайт, 2014. – 480 с.
Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала - Вестник ЧелГУ. -№ 3 (257). -2012. -С. 66-69.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник– М.: Юрайт, - 2014.- 398 с.
Маслова В.М. Экономика и социология труда – М.: Юрайт, 2014. – 544 с.
Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. - СПб., 2011. -210 с.
Анохин П.К. Эмоции/Психология эмоций. – М.: Педагогика, 1984;
Березин Ф.Б. Психологическая и психофизиологическая адаптация человека. – Л., 1988;
Васильев В. Н. Здоровье и стресс. – М. ,1991;
Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. – М., 1960;
Селье Г. Стресс без дистресса. – М.: Прогресс, 1982;
Тригранян Р.А. Стресс и его значение для организма (отв. ред. навст. предисл. О.Г. Газенко. – М.: Наука, 1988;