Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Концептуальные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях).pdf

2. Низкую скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

3. Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профессиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные организации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдельного работника. ^[6]

4.Территориальная разрозненность (производственные подразделения находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества^[7].

5. В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

6. Отдаленность (оторванность) производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Все эти особенности управления персоналом в крупной организации должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части стратегического планирования. Исходя из приведенных выше особенностей управления в крупных компаниях, можно сделать вывод, что управление персоналом в крупной компании имеет также свои специфические черты. Так в частности управление персоналом крупной компании включает следующие отличительные черты.

1. Необходимость унификации и формализации при использовании методов управления персоналом.

2. Наличие необходимости в долгосрочном и стратегическом планировании персонала.

3. Наличие специфических функций в управлении персоналом.

4. Повышенное внимание к использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Помимо отмеченных отличительных характеристик при управлении персоналом в крупной компании особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива, так как основой конкурентного преимущества крупной компании является стабильный трудовой коллектив.

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели. Особенности же управления персоналом в крупной компании заключаются в более высоком уровне ответственности и взаимодействия с государством и обществом, характеризуются низкой скоростью прохождения распоряжений, разнообразным профессиональным составом работников, разрозненностью коллектива, большим процентом работников фронт-офиса, оторванностью производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Данные особенности приводят к необходимости в унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделению специфических функций управления персоналом, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

1.2. Основные элементы управления персоналом в крупных компаниях

Система управления персоналом на современном крупном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне система управления персоналом строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для крупной компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика крупной организации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в крупной компании. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов. ^[8]

1. Кадровое планирование – система определения потребности в квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их профессиональная структура, а также анализируются возможности удовлетворения данной потребности в конкретный период времени.

Таким образом, планирование кадров предполагает:

- проведение оценки существующих трудовых ресурсов,

- прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;

- разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах.

Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции. Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. В результате такой прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия. В штатном расписании указываются планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда.

Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

Спецификой планирования персонала в крупной компании является то, что в крупной компании существует потребность в разработке долгосрочных планов к обеспечению персоналом с учетом специфики стратегии крупной компании. При этом план по численности персонала разрабатывается на основании общего плана развития предприятия и является одним из разделов его бизнес-плана. В условиях демографического кризиса среди крупных компаний растет конкуренция за квалифицированные кадры, что приводит их к необходимости сотрудничества с учебными заведениями, разработке собственной молодежной политике. В крупных мировых компаниях, кроме того, для обеспечения потребности в персонале существует как вертикальная, так и горизонтальная ротация, позволяющая попробовать каждому работнику поработать на различных должностях и в различных структурных подразделениях^[9].

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы, связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением срока трудового договора. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда. Несмотря на то, что продвижение работников внутри организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в организацию новые идеи и способствуют ее развитию. В крупной компании особое место отводится внутренним источникам обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней. Кроме того, гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным стимулом к повышению качества их работы в крупной компании. Все это приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом довольно значительна^[10].

3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им соответствуют принимают на работу.

Наиболее широко при отборе персонала применяются методы анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки.

Основными задачами в процессе отбора персонала являются:

- совершенствование методов отбора персонала в зависимости от должности, на которую претендует кандидат;

- совершенствование методик обработки результатов собеседования и анкетирования персонала;

- составление различных вариантов тестов для отбора персонала.

Для крупных компаний характерен, прежде всего, профессиональный подход к отбору кадров, наличие множества процедур и регламентов, с учетом специфики деятельности каждого ее структурного подразделения.

4.Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития. Во многом возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации кадров организации.

Адаптация нового работника предполагает его профессиональную адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом, адаптацию к условиям работы.

В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация). Отношения с руководством складываются в процессе знакомства работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы. Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным социально-психологическим климатом в трудовом коллективе. При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные, экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в праздничные и выходные дни. Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию, отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно определить основные моменты совершенствования работы организации по адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления работников с новым рабочим местом.

Особенностью адаптации персонала в крупной организации является то, что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту.

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какуюлибо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность осуществляется^[11].

Основными факторами мотивации сотрудников могут быть:

- четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;

- обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;

- вознаграждение, соразмерное усилию;

- возможность осуществлять определенный спектр умений;

- возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);

- возможность учиться и совершенствоваться;

- возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);

- безопасная среда (безопасность);

- чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по службе.

Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних побудителей – стимулов.

Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении - система своя.

Этапы конструирования такой системы в крупных компаниях должны включать: - понимание существующей системы мотивации в организации; - определение стратегии организации и цели своего подразделения; - решение о том, какие особенности деятельности надо поощрять и когда формировать четкую количественную систему критериев оценки (показателей); - выработку форм поощрений; - выявление соответствия индивидуальности человека и предполагаемого поощрения («кому – что»); - при внедрении системы четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать. Особенность мотивации персонала в крупной компании заключается в том, что в крупной компании существует необходимость удержания большого количества работников, применения различных методов мотивации, в особенности мотивации на основе потребности в продвижении, удовлетворения потребностей в реализации творческого потенциала каждого работника. Для удовлетворения материальных и социальных потребностей персонала в крупной компании создается сложная система материальной и нематериальной мотивации.