Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Концептуальные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях).pdf

Кроме того для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании. В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции» через 2 года или 5 лет. Для этого необходимо убедиться, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития. Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом. Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании. Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения. Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в компании. Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию. Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне. Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов деятельности. Для этого должна быть признана его хорошая работа, дана оценка его потенциала для улучшения, созданы благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности, удержанию, выявлены возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, усовершенствованы его профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение, определен потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками. Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.

Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше. Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам компании и их следует уволить. Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности. Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности, для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании. При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач. Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер. Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании. Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году. В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии.

1. Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник: всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению; соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания; осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им; осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник: несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы; концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей; настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник: работает в команде во благо компании «АББ», поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании «АББ» на передний план; помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу; делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности; положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник: ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач; ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач; положительно относится к изменениям; постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник: демонстрирует понимание иных точек зрения; проявляет уважение к альтернативным точкам зрения; может работать с представителями различных культур; постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник: оценивает влияние своих действий на клиента; учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании; демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области; несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения. Каждый из названных критериев оценивается по 4-х балльной шкале: 4 балла – отлично; 3 балла – хорошо; 2 балла – удовлетворительно; 1 балл – неудовлетворительно. Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы: - самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям; - предварительная оценка сотрудника руководителем; - отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты; - проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем; - руководителем вносятся дополнения в оценочную форму; - руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

На основе матрицы «Результаты – стили поведения» перспективы работы сотрудника на данной должности оцениваются следующим образом: 4 балла – 10-15%; 3 балла – 65-70%; 2 балла – 10-15%; 1 балл –0-5%.

Для самооценки сотрудников необходимо, чтобы с помощью специально разработанной программы, сотрудник заполнял последовательно предложенные формы и сформировал план своего личного развития. При этом оценка результативности деятельности сотрудника может осуществляться руководителем с учетом критериев эффективности (KPI). KPI должно стать частью корпоративной культуры, они должны быть у всех сотрудников и должны постоянно измеряться. При этом особое внимание должно уделяться удовлетворенности клиента. Для этого в компании должен быть сформирован «культ клиента» который заключается в том, что каждый сотрудник компании на своем рабочем месте должен заботиться о клиентах так, чтобы не только оправдать их ожидания, но и превзойти их. При этом подобное отношение должно быть принято, как к внешним потребителям наших продуктов и услуг, так и к внутренним потребителям.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» включать следующие элементы: 1. Разработка единых принципов кадровой политики в отношении подготовки персонала и молодежной политики.

2. Совершенствование подбора и отбора кадров.

3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров.

4. Внедрение кадрового аудита.

5. Проведение мониторинга системы кадрового потенциала и эффекта от проводимых программ.

Выводы по третьей главе.

1. На основе анализа кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» показано, что система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне.

2. Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, внедрения оценки персонала на основе новых технологий TIP (выявления талантов, на основе оценки потенциала работника).

3. Основными мероприятиями совершенствования системы управления являются: контроль за соблюдением режима труда и отдыха в отделениях железной дороги, повышение заработной платы работников, более гибкая организационная структура, внимание к адаптации молодежи, социально-психологическая мотивация работников к повышению квалификации.

4. Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе персонала. 5. Можно рассчитать экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий, который составит 2,374 млрд. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 36,85%. руб.

Заключение

Результаты теоретического и эмпирического исследования особенностей управления персоналом в крупных компаниях позволяют сделать следующее заключение:

При разработке системы управления персоналом крупной компании и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные элементы системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.

Особенности управления персоналом в крупной компании заключаются в необходимости унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделения специфических функций управления персоналом на разных уровнях управления, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной компании. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Специфика системы управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» связана с наличием в Компании квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента, которая обеспечивает компании устойчивое развитие экономики, экологии и социальной сфер. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров; Особенностью управления персоналом крупной компании ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала. Основные проблемы кадровой политики ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», несмотря на большой объем работы, сводятся к недостаточной проработанности механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников в соответствии с компетентностным подходом. Не всегда действенна обратная связь руководства с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», недостаточное внимание уделяется подготовке и развитию кадрового резерва, не определены критерии оценки деятельности персонала. Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупного предприятия. При этом для крупных предприятий характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала. Особенностью управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» является то, что возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании персонала, который обладает высокой квалификацией. При этом руководством компании проводится политика, которая направлена на увеличение престижа компании как работодателями.