Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Концептуальные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях).pdf

Компенсация летнего отдыха детей: предоставление услуг отдыха детей работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах, детских оздоровительных лагерях и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением детских оздоровительных учреждений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Компенсация оплаты проезда на городском транспорте к месту работы: проезд на городском транспорте, метро, в том числе на маршрутном такси. Компенсация услуг сотовой связи: услуги, предоставляемые оператором сотовой связи, имеющим лицензию на оказание услуг сотовой связи. Компенсация дополнительных (личных) взносов в НПФ «Благосостояние»: формирование негосударственной пенсии. Компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис ДМС): предоставление медицинских услуг, на которые выдается лицензия на оказание медицинской помощи. Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений (фитнес центры и др.): по данному элементу компенсируются посещения работниками и их детьми культурных мероприятий, спортивных и прочих секций, кружков, групп, обучающих курсов (в том числе иностранного языка), в спортивных и культурных учреждениях (бассейны, катки, фитнес центры, залы аэробики, тренажерные залы, дома культуры, студии, учебные центры, концертные залы, театры, цирк). Компенсация оплаты детских садов: предоставление образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения, имеющего лицензию на образовательную деятельность, детям работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Компенсация оплаты Интернета: предоставление услуг интернет провайдера, в соответствии с полученной лицензией. Компенсация оплаты ГСМ: услуга по предоставлению топлива для заправки автотранспорта.

Компенсация питания: предоставление услуг питания в предприятии общественного питания (столовой, буфете, кафе, ресторане быстрого обслуживания и т.д.). В 2012 г. компенсируемый социальный пакет предоставлялся более чем 20 тыс. работников различных профессий (более 100) на всех железных дорогах и филиалах на сумму 312 млн. рублей. По результатам работы по предоставлению компенсируемого социального пакета выявлено его положительное влияние на удержание персонала, а именно снижение процентов текучести на подразделениях, работники которых являлись его получателями. Одним из важнейших инструментов развития кадрового потенциала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» является корпоративная молодежная политика. Для привлечения и удержания молодых сотрудников - стратегического актива Компании - разработана целевая программа «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». За семь лет ее реализации число сотрудников моложе 30 лет в Компании выросло с 19,0% до 28,3 %. В соответствии с целевой программой «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» количество молодых сотрудников увеличилось на 9%. Результатом проводимой работы является существенное увеличение количества инициируемых молодежью предложений и проектов, направленных на повышение эффективности деятельности Компании, что характеризует рост вовлеченности молодых работников в решение корпоративных задач и инновационное развитие Холдинга «РЖД». По состоянию на 1 января 2013 г. в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» насчитывается 427 тыс. рабочих мест, на которых работает 892 тыс. человек, из них 170,3 тыс. рабочих мест (489 тыс. работающих) не в полной мере соответствуют санитарно гигиеническим нормам 166,7 тыс. рабочих мест (479 тыс. работающих) с неустранимыми вредными факторами. ^[17]

Наибольшее количество рабочих мест по вредным производственным факторам труда на 1 января 2013 г. составило: напряженность труда – 71 тыс. рабочих мест, по шуму – 62 тыс., тяжесть труда – 57 тыс., микроклимат – 48 тыс., вибрация общая – 28 тыс., химический – 15,8 тыс., вибрация локальная – 828. По итогам работы за 2012 г. общее количество рабочих мест занятых во вредных условиях труда снижено на 21 тыс., их доля от общего количества рабочих мест составила 40 % (на 01 января 2012 г. – 45 %). За 5 лет в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» приведено в соответствие с требованиями норм свыше 68 тысяч рабочих мест, улучшены условия труда на 233 тыс. рабочих мест. В Компании осталось 3,6 тыс. рабочих мест с вредными факторами, которые надо устранить. Приведенные цифры говорят о большой работе компании в области социальной политики и улучшения условий труда сотрудников.

2.3. Основные проблемы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Анализ системы управления персонала и кадрового потенциала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» показал следующие позитивные изменения:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту, кадровый состав пополнился молодыми людьми;

2) вырос уровень образования персонала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

3) снижена текучесть кадров;

4) прием на работу на ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» осуществляется на основе конкурса;

5) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров:

1) снижение общей численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) несмотря на снижение уровня, текучесть кадров все еще высока на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом.

В результате эффективного управления персоналом в компании возрос общий уровень удовлетворенности работников. Положительные влияние оказала и реализация специальной молодежной программы разработанной в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Так по согласно корпоративному отчету за 2012 год, что общий уровень удовлетворенности молодежи по сравнению с базовым замером 2010 года вырос на 3%, в 2010 году удовлетворенность составила 56,28%, в 2011 году – 59,21%, в 2012 году – 57,97%. Для того, чтобы выявить изменения уровня удовлетворенности за последние два года нами было предпринято исследование удовлетворенности трудом среди на 25 молодых респондентах обоего пола занятых на транспорте с 14 мая по 10 июня 2019 года года по г. Москва. Мы предложили им оценить общий уровень удовлетворенности трудом и отдельно по каждому фактору удовлетворенности труда. Основной перечень этих факторов мы (8 факторов) заимствовали из Корпоративного социального отчета ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» за 2012 год и добавили 4 фактора добавили в ввиду их значимости. Результаты опроса, респондентов попадающих в категорию в возрасте до 30 лет показали высокий уровень удовлетворенности трудом и своей работой. Уровень общей удовлетворенности среди опрошенных респондентов составил 100%. Вместе с тем, значимость отдельных факторов удовлетворенности оказалось разной для молодежи в 2012 г. ( данные корпоративного отчета) и работников молодого возраста в по результатам нашего опроса ( 2019). В большей мере молодежь в 2012 году была удовлетворена следующими факторами: атмосфера в коллективе, отношения с коллегами (2012 год – 75,27%); соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством (2012 год – 69,65%). По результатам нашего исследования на первом месте оказался фактор удовлетворенности деятельностью компании в соблюдении социальных гарантий и компенсаций (ответы 78, 3% респондентов обоего пола). На втором месте удовлетворенность молодых работников уровнем заработной платы (по ответам 73,9% респондентов). На третьем месте возможность карьерного роста в компании 73,8% респондентов, на четвертом – условия труда 72,3%, респондентов обоего пола (новые машины, удобный и гибкий график работы). 3) Остальные факторы удовлетворенности у мужчин оказались в зоне менее 50%. Факторы - забота компании о сотруднике, (предоставление льготных кредитов, бесплатный проезд, санаторно-курортное лечение, и т.д.); возможность пользоваться объектами социальной сферы компании; отношение непосредственного руководителя; корпоративная культура компании, атмосфера в компании больше отражают уровень удовлетворенности у молодых женщин 87,5 %. В зоне менее 50 процентов оказалась корпоративная культура, возможно, это связано с тем, что мало информации у работников о специальных молодежных программах или напряженная работа водителя требует отдыха и сна.

В системе управления ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» большое внимание отводится программам повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов. Составлена стратегия развития кадрового потенциала на период до 2015 года, целевая программа «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», которая охватывает все уровни образования от дошкольного школьного до корпоративного обучения. В настоящее время Концепция утверждена29. Основной ее целью является воспитание компетентных, социально ответственных, конкурентоспособных и инициативных молодых людей, которые в перспективе составят кадровый резерв ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Реализовать Концепцию планируется до 2015 года. Анализ корпоративных материалов компании позволяет отметить недоработки действующих программ повышения квалификации: ^[18]

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) недостаточно информированы работники о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ не проводится;

4) повышением квалификации охвачена только небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

5) отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива не проявляется и не приветствуется.

Выводы по второй главе:

1. Специфика системы управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в том, что она достаточно стабильно сформирована, включает квалифицированный персонал и развитую систему менеджмента в целом. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

2. Особенностью управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала.

3. В системе управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» проводится большой объем работ по отбору персонала, но есть и возможность дальнейшего совершенствования механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников на основе использования с компетентностного подхода в подборе персонала.

4. В системе управления персоналом можно отметить некоторую слабость связи руководства компании с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», в основном руководителей, больше внимания можно уделять подготовке и развитию кадрового резерва на основе критериев оценки деятельности персонала.

Глава 3. Разработка рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Анализ кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» проведенный в рамках дипломной работы, позволяет высказать рекомендации по совершенствованию и повышению уровня эффективности системы управления персоналом на основе методов, характеризующих формирование системы управления персонала и методов определения направления дальнейшего развития системы. Последние включают следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития.

1. Внутреннее обучение. А) Теоретическое обучение - обучающие программы: тренинг, семинар; программа ориентации для нового сотрудника. Б) Практическое обучение - управление проектами; замещение руководителя на время отпуска; стажировка на других рынках, в других компаниях; ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях; работа в межфункциональных группах.

2.Самообучение - самостоятельные задания в программе обучения; профессиональная обучающая литература; периодические издания; информация из Интернет сайтов; участие в конференциях, презентациях; дистанционное обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании), составление индивидуального плана развития сотрудника.

3. Наставничество - развитие через обучение других: подготовка и проведение обучающих программ для коллег; подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнеспроцессов.

1. Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

2. На предприятии должны учитываться пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, в течение всего периода их работы в компании.

3. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть.

4. Ротация кадров - соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании.

5. Ротация функций – при достижении сотрудником определенного профессионального уровня надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация.

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Для совершенствования мониторинга персонала в компании предлагается внедрить оценку персонала с помощью процесса выявления талантов (TIP). TIP – осуществлять как ежегодную процедуру оценки

Результаты деятельности – уровень выполнения текущих обязанностей

Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции. При низком потенциале работник оценивается как просто специалист. При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению. На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника. Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом. Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии. Сотрудникам, которые готовы на переезд, предлагается попробовать свои силы в другом филиале или представительстве компании, рассматриваются возможные вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника.