Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Характеристика и определение конфликта).pdf

4. Уклонение или игнорирование. Обычно является стилем, который избирается, если конфликты не затрагивают прямых интересов лиц, являющихся сторонами. Либо появляющиеся проблемы не столь важны для сторон и у них отсутствует необходимость отстаивать свои права и на ее решение время тратить.^[56]

Конфликтующие стороны используют стиль уклонения, если они:
1	считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами
2	знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу
3	обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4	хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение
5	считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию
6	когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Стиль также можно использовать, когда дело приходится с конфликтной личностью иметь.^[57]

Если причины конфликтов субъективны, подобные стратегии благоприятны. Она может дать возможность осмыслить ситуацию, успокоиться и к выводу прийти, о том, что для противостояния не находится основ, и хорошие отношения на перспективу сохранять. Если же конфликты объективны, то данная стратегия может привести к проигрышам участников, в связи с тем, что время затягивается, а причины, которые его вызвали, не только сохраняются, но и усугубиться могут. Но продолжительное сохранение ситуаций может участников привести к поиску психологических разрядок, к примеру, к агрессии против лиц являющихся посторонними.^[58]

5.Стиль сотрудничества является наиболее трудной из всех, но вместе с тем наиболее результативной при разрешении конфликтов. Она является совместной выработкой решения, удовлетворяющих интересов всех сторон.

В процессе подобного совместный опыт приобретается и для последующей интеграции широкая информация, может создаваться атмосфера сотрудничества.^[59]

Стороны могут признавать разницу во мнениях и способны знакомиться с иной точкой зрения, чтобы понимать причины конфликтных ситуаций и находить курс действий, который приемлем для всех. Любой, кто применяет подобный стиль, не будет стараться добиваться своих целей за счет остальных, а скорее будет стараться находить оптимальные варианты решений.^[60]

---

Определено, что там, где обе стороны выигрывают, более склонны осуществлять принятые решения, так как, они терпимы для них, и они сами принимали участие во всех процессах разрешения конфликтов.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях
1	если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение
2	основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов
3	существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной
4	необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из складывающихся в практических отношениях задач, которые стоят перед руководителями, - разрешение конфликтных ситуаций. Здесь могут быть важны как знания многосторонней направленности, так и мастерство, опыт, искусство формировать решения нестандартного характера.^[61]

Важно сосредоточивать внимание над управлением теми конфликтными ситуациями, в которые руководство предприятия втягивается в силу обстоятельств со временем складывающихся, ошибок управленцев либо в работе сбоев. Подобного рода конфликтные ситуации должны разрешаться с потерями минимального размера для предприятия.^[62]

Разрешение конфликтных ситуаций на двух уровнях возможно
1	частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту
2	полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне

"Управление конфликтными ситуациями является процессом целенаправленного влияния на персонал предприятия с целью самоустранения причин, которые порождают конфликты, и приведения поведения участниц и участников конфликтных ситуаций в соответствие с нормами, которые во взаимоотношениях сложились".^[63]

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта
1	Определите проблему в категориях целей, а не решений
2	После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон
3	Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны
4	Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией
5	Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны

---

Таким образом, если конфликтные ситуации преобразуются таким образом, что будут вынуждены стороны прекращать конфликтные действия, но у них сохраняются стремление достигать первоначальные цели, то конфликты разрешены частично. Как правило, вводя санкции и административные запреты, руководители добиваются разрешения конфликта лишь частично.^[64]

В случае управления конфликтами главное внимание следует сосредоточивать на позициях участников конфликта и предметах конфликта, не делать акцент на личностных особенностях участников конфликта; важно проявлять сдержанность, беспристрастность, не делать преждевременные и поспешные выводы.

Для разрешения конфликтов более успешно руководителям, прежде всего необходимо реалистически оценивать конфликтные ситуации, а это может предполагать следующее
1	различать повод конфликта и его причины
2	определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон)
3	уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы
4	определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте

Существует множество способов управления конфликтными ситуациями. Всех их можно подразделить на 2 категории, к ним относятся: межличностные и структурные.

2.4 Действия и поведение руководителя в конфликтных ситуациях

Существует много результативных методов управления конфликтными ситуациями. Всех их можно подразделить на 2 категории: межличностные и структурные. Нет необходимости считать причинами конфликтов простые различия характеров, хотя, конечно же, и это может быть причиной конфликтной ситуации в определенном случае.^[65]

"Управление конфликтами собой представляет сознательную деятельность в отношении к лицу, осуществляемую на всех стадия его формирования, завершения конфликта и развития. Немаловажно, не блокировать формирование противоречий, а стремиться разрешать его неконфликтными методами. Управление конфликтными ситуациями включает их конструктивное завершение и предупреждение".^[66]

---

Руководители должны начать с анализа причин фактической значимости, а затем применять методику соответствующего уровня.^[67] Для того чтобы избегать конфликтов между сотрудниками и с сотрудниками, следует осуществить следующие пункты:

• в общении с подчинённым использовать более спокойный тон голоса и вежливость к нему в сочетании с твердостью, при этом не допускать грубость в обращении с сотрудником, потому что с помощью грубости нельзя добиваться желаемых результатов. Наоборот, руководители чаще всего получают отрицательные результаты, так как подчиненные вместо работы зацикливаются на переживаниях и обиде;^[68]
• ругать сотрудников за некачественно выполненную работу только с глазу на глаз, в связи с тем, что кулуарные разговоры спасают сотрудника от позора. Взамен руководители могут рассчитывать на благодарность, а также заверение, что совершенное больше не повторится; в противном случае сотрудники вместо того, чтобы исправить свои ошибки, будут по поводу пережитого позора тратить время на переживания;^[69]
• хвалить сотрудников за качественно выполненную работу при всем коллективе, в связи с тем, что человеку приятно всегда, когда его усилия замечают руководители, и тем более делают это при всех сотрудниках; в противном случае они станут считать, что их успехи не нужны никому, и в дальнейшем стараться качественно работать, не будут;^[70]
• не допускать случаев панибратства в отношениях с подчиненным, необходимо соблюдение субординации, иначе невозможно станет ничего требовать от них;^[71]
• быть объективными в отношении всех сотрудников. Это обозначает, что руководители должны понижать или повышать в должности, увольнять и штрафовать сотрудников по справедливости. Относится ко всем сотрудникам одинаково. Критериями для повышения могут быть только стабильное и успешное выполнение обязанностей и задач сотрудников. А для наказания — стабильно плохое выполнение обязанностей. Иметь нелюбимых и любимчиков сотрудников не является допустимым, так как хорошо работающие сотрудники с "неудобными" характерами лучше, чем плохо работающие подлизы;^[72]
• арбитра выступать, а не в роли адвоката одной из сторон, объективно лучше всего выслушать обе стороны, а после принимать объективные решения;^[73]
• быть вне конфликтных ситуаций, не участвовать в спорах и склоках, сплетни не передавать, так как, находясь конфликтных ситуаций, его ликвидировать вовремя легче;^[74]
• пресекать решительно склоки, ябедничество и сплетни. Для чего на первый раз можно оштрафовать уличенных в этом сотрудников и строго предупреждать их о недопустимости поведения подобного уровня. А если это не поможет, то таких сотрудников нужно увольнять, чтобы прецедентов не создавать; так же необходимо поступать и с теми, кто свыкнулся по любому поводу "выступать", и этим мешая другим работать;^[75]

---

Менеджеры обязаны тратить свое рабочее временя на то, чтобы улаживать конфликты. Это связанно с тем, что менеджеры в условиях межгрупповых конфликтов работают неизбежно, они улаживать вынуждены их. Неспособность совершать подобное может привести к катастрофическим последствиям. Конфликтные ситуации способны вызывать у сотрудника чувство отчуждения, приводить к отставкам и снижать результативность работы.^[76]

Руководители должны помнить, что конфликтные ситуации могут через официальный орган третьей стороны разрешаться. В лице третьей стороны может быть более крупное предприятие, которое просто приказывает прекращать конфликтное поведение, угрожая тем самым увольнять (как в случаях правительством запрещения локаутов и стачек в спорах трудовых, которые могут угрожать национальным интересам), либо это может быть посредник.^[77]

Менеджеры должны понимать, что, так как причины конфликтных ситуаций различны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от обстоятельств. Подбор подходящих способов разрешения конфликтных ситуаций зависит от множества факторов, включая характер взаимоотношений и основания его возникновения между конфликтующими группами и менеджерами.^[78]

Меры по минимизации конфликтов
1	временные паузы и обдумывания перед действиями
2	меры по формированию доверия
3	усилия по пониманию мотивов конфликта
4	выслушивание всех заинтересованных сторон
5	поддерживание позиции равноценного обмена
6	деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами
7	готовность признавать ошибки
8	поддерживание равного статуса всех участников конфликта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Могу заключить вывод, что в общении в деловых контактах можно возникновению скрывать или конфликтов из-за непонимания настоящих мотивов человеческого поведения. С людьми, в контактах необходимо терпимость проявлять, а также сдержанность. Довольно часто мотивы поведения другие, их можно приписывать. Наглость и заносчивость могут под собой скрывать застенчивость и робость, а также уязвимость. Беспокойство и страх могут маскироваться под гневом и злостью. Плохое настроение объясняется усталостью. Если в коллективе возникают конфликты, не следует от него уходить. Важно уметь не переводить конфликтные ситуации в конфликт, так как силовые влияния обычно связаны с переживаниями эмоционального характера.

---