Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях).pdf

Данные о субъективной осведомлённости сотрудников о событиях, происходящих в банке, приведены на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Осведомлённость о событиях, происходящих в банке

* Использовалась 7-балльная шкала оценки (1 – абсолютно не согласен, 7 – полностью согласен). В комментариях использованы суммы ответов (в %% от общего количества) по топ-2 баллам

Руководители всех уровней больше других ощущают недостаток в обмене опытом и информации о ходе реформирования сети. Руководство высшего и среднего звена также чаще отмечают отсутствие необходимой информации об итогах и анализе пилотных проектов, о работе других подразделений, о международном опыте. Помимо этого информации о достижениях сотрудников значимо чаще не хватает руководителям высшего звена.

Специалисты больше других ощущают недостаток в информации об изменениях, нововведениях и служебной информации для работы. Наравне с руководителями среднего звена они нуждаются в информации о влиянии результатов работы подразделения на личный результат. Сотрудники массовой профессии значимо чаще отмечают недостаток информации о кадровых назначениях и возможностях карьерного роста.

Информации по социальным вопросам чаще не хватает сотрудникам, занимающим не руководящие должности.

Сотрудники ВСП значимо лучше в сравнении с работниками других подразделений осведомлены о событиях как в Сбербанке (45%), так и в своём Территориального Банка (45%) и подразделении (69%).

Руководители высшего звена значимо больше других категорий сотрудников осведомлены о том, что происходит в их Территориальном Банке (60%). Руководители среднего звена лучше других информированы о происходящем в их подразделении (88%) и на уровне руководителей высшего звена обладают ин- формацией о том, что происходит в целом в Сбербанке (52% и 59% соответственно).

Пользу от получаемой информации в расширении кругозора, возможности узнавать о достижениях Банка значимо чаще отмечают сотрудники Аппарата Территориального Банка и ГОСБ/ОСБ, видят в ней возможность узнавать о достижениях и позитивном опыте сотрудников (по 48% соответственно). Для сотрудников ВСП в большей степени, чем для других получаемая информация - это источник данных о недочётах и ошибках коллег или Банка в целом (44%) и часто полезная для работы информация (65%).

Придерживаются мнения, что получаемая информация расширяет кругозор в большей степени сотрудники руководящих позиций (высшего звена -63%, среднего – 65% и младшего -62%) и специалисты (64%). Помимо этого среди руководителей любого уровня чаще, чем среди других сотрудников, встречаются те, кто находит информацию полезной для работы (высшего звена -68%, среднего – 65% и младшего -66%). Руководители высшего и среднего звена чаще отмечают возможность узнать через получаемую информацию о достижениях сотрудников и Банка в целом (высшего звена – 65% и 55% соответственно, среднего – 62% и 55% соответственно). Для сотрудников массовой профессии в большей мере, чем для других, польза заключается в получении информации о недочётах и ошибках коллег или Банка в целом (42%).

---

Бесполезной получаемую информацию, чаще других категорий сотрудников, находят руководители высшего звена (0,64%) и обслуживающий персонал (0,56%).

Как показали результаты исследования, каналы коммуникации, прежде всего, оказывает влияние на восприятие таких факторов, как Высшее руководство Сбербанка; Ценности и имидж Банка; Коммуникация целей и задач.

Можно также сделать вывод о наличии влияния каналов коммуникации на вовлеченность персонала (табл. 2.4).

Согласно результатам исследования, Топ 3 канала коммуникации, имеющие наибольшее влияние на Вовлеченность персонала:

1. Ежемесячное обращение к сотрудникам Руководителя Сбербанка (Г.Грефа);

2. Ежедневное обращение «Доброе утро, Сбербанк!»;

3. Внутренняя газета «Мой Сбербанк».

Таким образом, результаты проведённого исследования позволяют сделать некоторые выводы:

Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка третий год демонстрирует слабоположительный рост, что свидетельствует о позитив ном тренде в рамках трёхлетнего периода.

Таблица 2.4 - Влияние каналов коммуникации на вовлеченность и факторы

	R2	Обращение к сотрудникам банка	Доброе утро Сбербанк	Внутренняя газета «Мой Сбербанк»	Информационный бюллетень «Сбербанк день за днем»	Газеты, информационные рассылки	Снутрикорпоративный портал	Портал ТБ
Влияние на вовлеченность и факторы (значения коэффициентов регрессии)
Индекс вовлеченности	0,27	0,17	0,11	0,09	0,09	0,07	0,08	0,06
Высшее руководство Сбербанка	0,34	0,21	0,12	0,10	0,10	0,07	0,08	0,07
Ценности и имидж Банка	0,30	0,16	0,12	0,10	0,09	0,07	0,08	0,07
Коммуникация целей и задач	0,25	0,14	0,10	0,09	0,09	0,07	0,08	0,07
Непосредственный руководитель	0,11	0,07	0,08	0,06	0,06	0,05	0,06	0,05
Охват каналов коммуникации
Пользование каналами информации		62 %	67 %	42%	36%	43%	43%	37%
Интерес к каналам коммуникации
Интерес к каналам коммуникации		48 %	38 %	39%	35%	41%	51%	51%

---

Важность факторов с точки зрения их влияния на вовлеченность в целом сохраняется, при этом наблюдается снижение удовлетворённости коммуникациями в организации.

Глубинные исследования причин текучести в ВСП подтверждают выводы опросов и выявляют также фактор «Внутренние коммуникации» как неудовлетворённый: новые цели и стандарты спускаются вниз без объяснения смысла и целей, «не покупаются» сотрудниками (неотлаженная система внутренних коммуникаций).

Глава 3. Направления совершенствования системы коммуникации в ПАО «Сбербанк России»

Для разработки мероприятий по усилению уровня вовлеченности работников, по каждому из факторов вовлеченности были разработана матрица действий – схема, на которой наглядно представлено расположение составляющих фактора в зависимости от их влияния на вовлеченность. Образец матрицы действий приведён на рисунке 3.1. Вертикальная ось на Матрице демонстрирует вклад факторов и отдельных составляющих факторов в вовлеченность, горизонтальная ось на Матрице показывает, насколько высока в настоящее время степень удовлетворённости сотрудников организации данным фактором (или его составляющими).

Рис. 3.1. Структура матрицы действий

В ходе опроса сотрудников Банка выявлялась степень удовлетворённости по каждой составляющей данного фактора, что позволило выяснить не только расположение самого фактора на Матрице действий, но и детализировать и приоритезировать конкретные действия, которые позволят сделать данный фактор эффективным мотиватором для сотрудников Банка.

Матрица действий по фактору «Коммуникация целей и задач», сформированная по результатам исследования системы коммуникации в Сбербанке, представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Матрица действий : коммуникация : целей и задач

В рамках данной матрицы были разработаны следующие направления улучшений системы коммуникаций в Сбербанке:

А) Использование «Гемба» на постоянной основе. «Гемба» - японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

«Гемба» – это посещение руководителем внутренних структурных подразделений организации на постоянной основе, предполагающее непосредственные контакт с работающими в них людьми. Последовательность шагов при реализации «Гемба» выглядит следующим образом (рис. 3.3).

---

Рис. 3.3. Последовательность действий руководителя при реализации «Гемба»

Сотрудники Сбербанка в целом показывают высокую степень удовлетворённости тем, как в Банке коммуницируются цели и задачи – это преимущества Сбербанка как работодателя: у сотрудников есть чёткое понимание своих задач, ожидаемых результатов и критериев, по которым работа будет оценена.

Цель «Гемба» - это поиск проблем и их решений, изучение существующей проблемы и поиск решений, саморазвитие и реализация новых проектов, общение с персоналом на местах, трансляция работникам ценности эффективной работы.

Реализация «Гемба» позволит:

- Получение руководителями реальной информации о процессах и проблемах в посещаемых подразделениях;

- Развитие подхода по принятию руководителями правильных и безотлагательных решений на основе реальных фактов и собственного опыта;

- Развитие клиентоориентированности через изучение «голоса клиента»;

- Вовлечение руководителей и сотрудников в систему непрерывных улучшений;

- Выявление участниками Программы проблем в деятельности посещаемых подразделений Банка и истинных причин их возникновения;

- Разработка и внедрение решений, направленных на устранение и предотвращение обнаруженных проблем;

- Организация эффективного взаимодействия подразделений Банка.

Б) Развитие и усиление функции внутренних и внешних коммуникаций. Расширение возможностей для общения коллективов с представителями высшего руководства: очные встречи, канал для обращений сотрудников. Создание целенаправленного плана коммуникаций руководства с сотрудниками, в том числе ориентируясь на лучшую практику в Территориальном Банке, продемонстрировавших высокую степень удовлетворённости.

В рамках данного направления одним из самых простых инструментов совершенствования системы коммуникации является Открытие линии доверия для работников компании. Она может быть реализована в виде:

- создания специального почтового ящика, на который работник может написать своё обращение либо вопрос;

- организации возможности для работников прийти на личный приём к руководителю в специально отведённое для этого время;

- использование менеджерами всех уровней инструментов управления эффективностью деятельности, системы сбалансированных показателей, обратной связи и т.д.;

- при наличии технической возможности, реализации ежегодных онлайн-обращений руководителя к персоналу организации, ответов на собранные от работников вопросы и др.

---

Данные мероприятия позволять не только получить обратную связь от персонала, но и при возникновении проблем, принять участие в их разрешении с вовлечением в процесс всех заинтересованных работников, повысить уровень их соучастия

В) Целенаправленная коммуникация «необратимости изменений»: закладывается улучшения на годы, вне зависимости от внешних факторов или возможной смены руководства. Акцент на выгодах для сотрудников (стабильность, оптимизация условий труда и т.д.).

Г) Целенаправленная работа над имиджем представителей высшего руководства при коммуникации с сотрудниками (как часть трансформации Корпоративной культуры).

Таков основной набор предложений сформированных по результатам исследования уровня вовлеченности персонала Сбербанка и влияния на него каналов коммуникации Компании.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование позволило сделать ряд выводов.

Анализ, проведенный в работе, показал, что в ПАО «Сбербанк России» отсутствует единая технология развития сотрудников, что отрицательно сказывается на эффективности работы, снижает мотивацию и удовлетворенность трудом.

Проведенное анкетирование показало, что основным недостатком в управлении персоналом банка является текущее и перспективное обучение сотрудников. Большинство сотрудников отметило, что они самостоятельно осуществляют свое обучение по специальной литературе. Также сотрудниками отмечены сложности в донесении до руководства банка необходимости в той или иной программе обучения. Кроме того, политика банка не предусматривает оплату обучения сотрудникам, если оно не согласуется со стратегическими целями того подразделения, где работает сотрудник. В связи с этим, в третей главе были даны рекомендации по совершенствованию и развитию данного процесса. Так, основным направлением в обучении сотрудников банка, по моему мнению, должно стать внедрение тренинговых программ обучения. Причем целесообразнее проводить тренинги в самом банке, так как имеются значительные свободные площади и это удешевит процесс обучения.

Таким образом, можно сделать вывод, что на вовлеченность персонала большое влияние оказывает качество каналов коммуникации в Компании. От того насколько эффективно будут построены каналы коммуникации, насколько ясны и поняты будут цели и задачи для работников, во многом будет зависеть их отношение к реализуемым изменениям, уровень их вовлеченности.

---