Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития компании).pdf

2.3. Сильные и слабые стороны кадровой политики ООО «М.видео»

Используя метод наблюдения и опроса по вопросам кадровой политики, были определены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в команде. Существует разделение, удаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно влияет на климат в коллективе;
2. Низкий уровень преданности культуре новых сотрудников. Руководители направлений не способствуют адекватной адаптации новых сотрудников, что мешает им динамично развиваться в этой области;
3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания проводится на хорошем уровне, и в то же время, в отдельные часы наблюдается недостаточное или чрезмерное количество продавцов;
4. Низкий уровень обратной связи со стороны начальства и слабое продвижение инициативы сотрудников. Начальники не проявляют большого интереса к инициативе сотрудников, хотя в корпоративной культуре было заявлено о корпоративном желании руководства взаимодействовать с сотрудниками в таком контексте;
5. Тенденция к авторитарному стилю руководства вопреки корпоративной культуре, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание вносить вклад в либеральную и ответственную работу, так как начальники не хотят тратить больше ресурсов с таким стилем руководства;
6. Уровень информированности персонала от руководства в установленные сроки не превышает 80% от числа получателей. Связь с персоналом достаточно качественная, но в организации каналов для своевременной передачи важной информации есть пробелы;
7. Тенденция к снижению качества управления персоналом в связи с большим ростом компании. Объективная картина позволяет нам говорить о том, что в компании не успевают сформировать достаточное количество качественных руководящих кадров. В связи с быстрым ростом компании некоторые менеджеры и даже директора не имеют достаточного опыта работы, который со временем покрывается взаимопомощью опытных сотрудников и накоплением практических знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные стороны кадровой политики:

1. Высокое качество организационной культуры, соответствие последним тенденциям и условиям, в том числе кросс-культура кадровой политики. Компания «М.Видео» способна организовать качественную кадровую деятельность в любом регионе, о чем свидетельствует высокое качество магазинов в Казани и других городах. Корпоративная культура находится на высоком уровне, и это проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании, в отдельных бизнес-единицах, организационная культура способствует развитию конкурентоспособности в связи с сотрудничеством, лидерством и обучением. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и других наук.
2. Высокая забота о персонале и, соответственно, высокая преданность компании. Эта особенность кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от перехода к конкурентам, так как способствует саморазвитию, самореализации и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей работников, включенных в зачастую очень сложные и трудовые отношения и интенсивные процессы;
3. Высокая скорость принятия управленческих решений в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, которые приносят успех. Это вызвано учебными занятиями и аналогичными мероприятиями, которые значительно улучшают качество старшего персонала;
4. Высокое качество управления персоналом, благодаря использованию новейших технологий управления. Западные технологии, протестированные с помощью исследовательских институтов, позволяют, с учетом российской действительности, получать отличные результаты работы персонала;
5. Стройная структура персонала. Систематическое мышление Совета Директоров, работа консультантов по управлению помогает сформировать персонал в любом бизнес-подразделении с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовать принятую стратегию без лишних затрат на оптимальном пути;
6. Качественное распределение ответственности, ресурсов, прав и задач на стратегическом и среднесрочном этапах. Стратегическое видение менеджмента обеспечивает гармоничное развитие компании и на долгие периоды времени, благодаря высококачественным методам прогнозирования и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Менеджеры учитывают сезонные колебания спроса и принимают на работу часть работников, а также могут сократить персонал из-за недостаточного трафика, что может быть связано с высокой конкуренцией в регионе или другими внешними факторами.

Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре, у компании «М.Видео» низкая текучесть кадров (составляет 0,32). Заработная плата в данной отрасли находится на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию, «М.Видео» находится на 21 месте в рейтинге самых привлекательных российских компаний по трудоустройству.

Потребность в обновлении персонала не очень выражена, и в то же время компания запустила проект по формированию кадрового резерва, который обеспечивает достаточную подготовленность персонала, способного работать в любом подразделении и на любой должности.

Уровень технологического процесса продаж и обслуживания позволяет говорить о том, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно сказать, что в ближайшие 4 года не будет изменений количественных и качественных требований к персоналу.

В компании установлены четкие требования к обязанностям каждого работника, обобщенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию или улучшили ее, остальные приняты недавно и еще недостаточно адаптированы к трудовому процессу.

Стратегия компании учитывает тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое количество сотрудников для выполнения поставленных задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением более 200 тысяч человек, со средней зарплатой ниже, чем в компании.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что валовая потребность в персонале не будет существенно отличаться от вероятной прогнозируемой численности персонала в большинстве регионов.

2.4. Контроль кадрового планирования в «М.Видео»

В этой компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодная внешняя аудиторская компания проверяет качество управления персоналом на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдений, собеседований и т. д. Результаты проверок представляются на рассмотрение Совета директоров, чтобы топ-менеджеры могли изменить стратегию развития компании с учетом существующих условий и предпологаемых изменений.

Помимо прочего, ежемесячно специальная служба внешнего сервиса «Mystеry Shoppеr» или «Тайный покупатель», проверяют по 3 продавца в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может угадать, кто настоящий Тайный покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как: соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей и так далее.

Благодаря всему вышеизложенному в компании сохраняется позитивный настрой, атмосфера конкуренции в сочетании с сотрудничеством, что очень позитивно влияет на результаты деятельности компании.

Результаты «Тайного покупателя» в форме отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и они показывают тенденцию изменения качества кадровой политики как внутри компании, так и в отдельных подразделениях.

2.5.Совершенствование кадровой политики ООО «М.Видео»

Из всех существующих тенденций совершенствования кадровой политики в «М.Видео» наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Благодаря разнообразию форм реализации нематериальная система стимулирования обладает огромным потенциалом для оптимизации процесса мотивации персонала. Относительно недорогие меры могут принести больше результатов.

Помимо всего прочего, конкуренты также пришли к этим результатам методом индукции. Поэтому, это направление должно быть наиболее тщательно исследовано, чтобы найти такие возможности и скрытые ресурсы, которые могут вывести эту организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

Каждая компания обладает уникальными характеристиками, уникальными ресурсами и возможностями, а качество их использования определяет позицию в конкурентной борьбе.

Каждая компания обладает уникальными характеристиками, уникальными ресурсами и возможностями, а качество их использования определяет их позицию в конкурентной борьбе.

В копании «М.Видео» акцент делается на поддержание и большой позитивный имидж перед потребителями (в том числе и потенциальными), потому что это соответствует требованиям современного рынка «держать клиентов, повышать их лояльность». T. е. это позиционирует компанию как ведущую компанию в маркетинговой деятельности, в контексте таких сетей.

Из этой миссии произрастают цели достижения определенных результатов, на основе которых формируется стратегия развития персонала. Кадровая политика должна быть изменена в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены следующие:

1. Не слишком высокий уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к взаимодействию, поиск новых путей решения проблем, обмен опытом недостаточен, в компании значительно отсутствует этап мотивации персонала;
2. Низкий уровень преданности культуре новых сотрудников. Невозможность качественно вовлечь работника в трудовой процесс, как со стороны руководства, так и со стороны коллег задерживает момент формирования полноценного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством и слабое продвижение инициативы сотрудников. Со стороны рукововдства наблюдается большая степень нежелания «слышать» подчиненных, что является результатом низкой мотивации;
4. Тенденция к авторитарному стилю руководства за счет корпоративной культуры. Основной акцент делается на недостаточной мотивации управленческого персонала, в основном в магазинах;
5. Тенденция к снижению качества управленческого персонала обусловлена большим ростом компании. Прежде всего, эта проблема касается руководителей магазинов, то есть лидера, который больше вовлечен в мотивацию, чем в планирование и организацию.

Исходя из проблем, я вывела следующие области решения:

1. Область межличностного взаимодействия в командах подчиняется руководителям направления (продавцы, сотрудники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая путем выполнения возложенных на них обязанностей;
3. Область лидерских качеств, способность менеджеров к практическому лидерству и высокая мотивация подчиненных.

Эти три области содержат множество скрытых возможностей. Применяемые меры по совершенствованию кадровой политики на этапе мотивации персонала:

- проводить совместные развлекательные и конкурсные мероприятия с культурной программой;

- периодически организовывать модульные группы, состав которых будет меняться, и включать работников разных направлений;

- проводить периодические курсы по знанию организационной культуры и структуры властных отношений;

- придумывать девизы, лозунги и другие атрибуты организационной культуры, которые будут повторяться на собраниях сотрудников, и укреплять открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа лучшей компании в сознании каждого сотрудника;

- сформировать уголки почестей компании, важнейшие места которых займут лидеры. Например, в этом углу будет возможность расслабиться по поводу одновременного изучения достижений компании, выполненных к тому времени с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было коллективно привлекать персонал компании, чтобы подтвердить единство и целостность культуры компании и стремление каждого сотрудника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

Эти предложения не дороги в реализации и могут значительно увеличить отдачу от персонала, что будет способствовать переходу на более высокий уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео».

Реализация предложений окупится в течение 1 года и не потребует больших материальных затрат. В последующие годы компания сможет направлять дополнительную прибыль на развитие, как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и другой деятельности.

Заключение

В данной курсовой работе исследована кадровая политика в теоретическом аспекте, и в аспекте прикладной деятельности, на примере ООО «М.Видео».

В работе рассматриваются цель кадровой политики, ее виды и этапы реализации.

Помимо всего вышеперечисленного, в этой работе большое место отводится рассмотрению реально существующей организации с точки зрения кадрового планирования. Кроме того, эта компания - ООО «М.Видео» - является примером для многих компаний, работающих в сфере продажи электронного оборудования, и, рассматривая ее в курсовой работе, я выделила некоторые важные моменты (сильные стороны) и проблемы, которые, пожалуй, есть у всех.

Глава 2 раскрывает нам положение дел в кадровом планировании на примере реального российского предприятия и позволяет нам увидеть новые возможности, скрытые успехи и предложения по лучшему решению существующих проблем.

Значительно выявлен недостаток на предприятии: низкий уровень мотивации к кадровому планированию, что не позволяет другим положительным качествам компании проявить себя в полную силу.

В работе предложен новый проект мотивации персонала. Срок окупаемости проекта для реализации этих предложений составляет 1 год, что является привлекательным для «М.Видео» процессом принятия решений по улучшению управления персоналом на этом предприятии.

Такие шаги будут наилучшим образом влиять на деятельность компании, помогут в кратчайшие сроки реализовать их планы и подняться на еще большие высоты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров. - М.: Дашков и Ко, 2004. – 150 с.

Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. Система управления персоналом на предприятиях. - М.: ВЦП, 1993. – 250 с.

Козак Н. Кадровая политика организации. Библиотека ТОП-МЕНЕДЖЕРА М.: Ridеrо, 2016. – 201 с.