Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала).pdf

– производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

– финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

– социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, т. к. определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в т. ч. и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства, хотя стоит отметить необходимость учитывать кросс-культурные различия в регионах мира. Следует отметить, что существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах: – жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации – на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса – на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации; – место управления персоналом в общей системе управления организацией.

Для транснациональных корпораций особенно характерны упомянутые ранее кросс-культурные различия, поэтому на них следует остановиться подробнее. Если говорить о культурных особенностях США, то всевозможные свободы и права – основа американского общества. В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В компаниях развито неформальное общение.

Основу американской модели составляют следующие факторы^[29]:

– прием на работу по контрактной системе;

– максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);

– доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;

– ситуация жесткой конкуренции; – реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);

– отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;

– сохранение собственной независимости; – исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;

– деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;

– карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;

– вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.

Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Здесь большой вес имеет государство, его воздействие на бизнес. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств, которые непонятны для посторонних.

Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом^[30]:

– пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;

– характерен сходный тип мышления;

– автоматическое доверие к руководству;

– отношения между сотрудниками очень доброжелательные;

– личные интересы не противоречат интересам компании;

– существуют обширные программы развития персонала;

– существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;

– принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный – проход через разные подразделения;

– стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все – одна семья».

Рынок труда не обладает гибкостью из-за пожизненного найма и оплаты работников по стажу, а не по квалификации и качеству работы. Есть внутрифирменная переподготовка кадров, а нанять менеджера со стороны практически невозможно. Отсутствует институт независимой фирмы: акционерные компании связаны между собой и с банками в группировки на основе перекрестного владения акциями. Групповые отношения образуют межфирменную среду, которая непроницаема для посторонних, особенно для иностранцев. Фирмы культивируют и консервируют долгосрочные партнерские отношения. Эта традиционная модель фирмы в последнее время подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Хотя нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. Ее сильными сторонами можно назвать: – социальная уверенность и стабильность; готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы (однако по мере того, как общество становилось более богатым, шел процесс диверсификации ценностей и изменение традиционной трудовой мотивации); – создание человеческого ресурса. Ориентированное на длительную перспективу обучение работников внутри фирмы имело значительный эффект. Работники получали такой багаж знаний и навыков, который позволял им осваивать разные виды работ и находить применение своим силам в различных подразделениях фирмы. Число временных работников, согласно результатам недавнего обследования Министерства труда, достигло рекордной величины – 900 тыс. человек. Почасовая оплата труда временного работника составляет 1,4 тыс. иен (12 долл.) против 1,7 тыс. иен (15 долл.) несколько лет назад. Снижается и средний срок трудового контракта, например, все больше входят в практику контракты сроком всего на два месяца. Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, – сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день. Но существуют проблемы и негативные последствия трансформации: 1) ухудшение условий труда значительной части работников «второго» и «третьего» мира; 2) трансформация модели открывает новые возможности, но попытки их использовать сопряжены с высоким риском. Между тем такой риск плохо согласуется с социально-культурной средой и порождает психологические проблемы. 3) отношения «трех миров» внутри одной фирмы вряд ли могут стать дружествен ными и конструктивными. Неизбежны конфликты интересов; 4) переход к новой модели во многом зависит от того, насколько удастся создать необходимую законодательную и институциональную базу (прежде всего системы профессиональной подготовки и переобучения, а также пенсий и выходных пособий). Если говорить о Европе, то мы понимаем, что это не единый монолит, и особенности различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской: – личные интересы не противоречат интересам компании; – высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм; – синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.

Заключение

Среди множества организаций корпорации накопили, пожалуй, богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое, но помимо этого туда не так то просто устроиться. За всем выше сказанным скрывается служба управления персоналом. В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональное департамент, решающее задачи связанные с определение текущей и перспективной потребности в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Выходит, есть различия в управлении персоналом корпорации и управлении персоналом любой другой организации. На сегодняшний день, понятие корпорация, корпоративное управление используются достаточно часто, однако вопросу управления персоналом в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности управления персоналом в корпорациях, тем более в российских. Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную, смешенную структуру, я её назвала смешанной дивизиональной структурой, так как помимо деления на виды производств, там еще присутствуют дивизионы с региональными подразделениями.

Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения.

Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди.

Список использованной литературы

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 224 c.
2. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c.
3. Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2018. - 224 c.
4. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.
5. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c.
6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
10. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c.
11. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.
12. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.
13. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.
14. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.
15. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c.

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 223 c ↑

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2018. - 224 c ↑

3. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c ↑

4. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c ↑

5. Дмитриева И.В. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОРПОРАЦИЯХ // Студенческий: электрон. научн. журн. 2020. № 10(96). URL: https://sibac.info/journal/student/96/172641 (дата обращения: 19.04.2020 ↑

6. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c. ↑

7. Там же ↑

8. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

9. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

10. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

12. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

13. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c ↑

14. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

16. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c ↑

17. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c ↑

18. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c ↑

19. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c ↑

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c. ↑

21. Дедкова И.Ф., Дорошенко И.А. КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XVII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012 ↑

22. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c ↑

23. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c ↑

24. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c. ↑

25. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2019. - 400 c. ↑

26. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c. ↑

27. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c. ↑

28. Организационное поведение. - М.: РИОР, 2018. - 256 c. ↑

29. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑

30. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c ↑