Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала).pdf

Глава 2 Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

2.1. Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

Одним из важнейших направлений в работе любой компании является с персоналом. В компаниях с небольшой численностью персонала все кадровые функции может выполнять один или несколько. В крупных корпорациях, как показало мое исследование, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое подразделение или департамент, в подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который нанимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Поэтому добиться положительного синергетического эффекта и организовать слаженное и эффективное управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует единых правил для организации кадровой службы, но существуют некоторые характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях.

• Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии^[6];
• Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу^[7];

Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга.

Рассмотрим перечисленные характеристики более подробно:

1. Рассмотрев организационные структуры управления более чем сорока крупнейших российских корпораций, можно сделать вывод, что кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии.

Схематически это выглядит следующим образом:

Рис 1. Включение кадровой службы в управление корпорацией

Крупные российские корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления:

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с представлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получении прибыли. Различают продуктовую и дивизиональную структуру. Среди корпораций встречается и та и другая форма дивизиональной структуры, но чаще всего смешанная дивизиональная структура управления^[8].

На рис 2 и 3 представлены схемы дивизионально-продуктовой и дивизионально-региональной структур корпораций.

Рис 2. Дивизионально-продуктовая структура

Рис 2. Дивизионально-региональная структура

На рисунке 4 приведена организационная структура ОАО Кировский завод

Рис 4 Организационная структура ОАО «Кировский завод»

На данной схеме показана смешанная дивизиональная структура, где наряду с выделенными подразделениями по производству, также выделено подразделение с заводами и хозрасчетными комплексами. Также дивизиональную смешанную структуры имеет ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "Мосэнергоремонт".

Наиболее существенные преимущества дивизиональной структуры^[9]:

• использование дивизиональных позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в чего возможно быстрее на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя,

насыщение товарами конкретного регионального рынка);

• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, централизацию принятия оперативных управленческих , такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости отделений (дивизионов).

Также имеются и существенные недостатки^[10]:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов на конкретном подразделении;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Что касается мирового опыта, впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности^[11].

Также, в ходе исследования помимо дивизиональной структуры управления корпорацией встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой (рис 5):

Рис 5. Организационная структура ОАО «Связьинвест»

Обычно такую структуру имеют небольшие компании или компании, производящие один продукт, но в нашем случае ОАО "Связьинвест" является государственной компанией и была образована для обеспечения притока иностранных и отечественных инвестиций в телекоммуникационную отрасль, компания не занимается каким-либо производством.

Линейно-функциональная структура подразумевает деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Таким образом, такая организационная структура соответствует специфики деятельности госкорпорации ОАО "Связьинвест"^[12].

Только госкорпорации не скрывают свою организационную структуру, частные же компании считают это конфиденциальной информацией и не публикуют свою структуру^[13].

Кадровая служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного исследования, выяснилось, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом.

Рис. 6. Функциональная организация кадровой службы.

Функциональный подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидро", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и во многих других отечественных корпорациях. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКИ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр^[14].

В литературе упоминается еще процессная и объектная организация кадровой службы в корпорации, поэтому необходимо обозначить и эти подходы к выделению отделов службы. Но, сразу нужно оговориться, что исследуя источники, процессный подход к организации кадровой службы практически не встречается в отечественных корпорациях, а объектный только единожды.

Рис. 7 Процессная организация кадровой службы.

Процессная организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процессы управления: планирование персонала, привлечение персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом.

Рис.8 Объектная организация кадровой службы

По такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она включает в себя два отдела: рабочих кадров и руководящих кадров^[15].

Объектно-ориентированная организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям : кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.

Также можно организовать кадровую службу в соответствии с профессиональной деятельностью : отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.

Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для с управляющими.

Говоря о способах организации кадровых служб, нужно отметить, что на сегодняшний день многие компании прибегают к кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Поговорим о нем поподробнее.

2.2.Кадровый аутсорсинг.

Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, были сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств отзывы их клиентов. На основе этих данных, можно выделить некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг^[16]:

· подбор персонала,

· оценка персонала,

· развитие персонала,

· кадровое администрирование,

· аудит кадровой документации.

Подбор персонала. На российском рынке нет корпораций, которые бы полностью передавали подбор персонала сторонним организациям. Но, тем не менее, часто встречаются корпорации, которые тесно сотрудничают с аутсорсинговой компанией, заключают с ней договор и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также региональный подбор персонала. Например, ЗАО КБ "Ситибанк", офисы которого открыты в трех странах России, СНГ и Украине. Данная компания использовала кадровый аутсорсинг для подборов специалистов в открывающихся офисах на протяжении двух лет. Это вполне естественно, ведь зарекомендованное агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок в виду своей специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.