Файл: «Корпоративная культура в организации»(Теоретические аспекты корпоративной культуры на предприятии).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 388
Скачиваний: 2
Важное направление совершенствования корпоративной культуры - развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, по моему мнению, в СКФ ТОО «АТП-Инвест» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники СКФ ТОО «АТП-Инвест» стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют описанная система оплаты труда и данные об использовании различных видов доплат стимулирующего и компенсирующего характера.
Для сотрудников СКФ ТОО «АТП-Инвест» стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена.
Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.
Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны реализовываться на основе следующих принципов:
1) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если управлять как факторами корпоративной культуры, так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом;
2) системный подход. «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными факторами корпоративной культуры как системой содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей».
3) постоянное улучшение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, изучив теоретические основы корпоративной культуры, можно сделать следующие выводы:
Во-первых, корпоративная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Во-вторых, корпоративная культура выполняет важнейшие функции: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научно- технического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.
В-третьих, анализ корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест» позволяет охарактеризовать ее основные элементы. Стиль управления филиалом - либеральный. Недостаточно сформированы традиции и ритуалы. Существуют проблемы в области взаимодействия между его подразделениями. Слаба мотивационная функция корпоративной культуры.
В-четвертых, для совершенствования корпоративной культуры СКФ ТОО «АТП-Инвест» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. – СПб.: Государственный инженерно-экономический университет, 2010. – 293 с.
- Виханский О.С Наумов А.И. Корпоративная культура: Питер - Москва, 2013. – 386 с.
- Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Данила Демин. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 138 с.
- Демченко С.Г., Абулханова Г.А. Организационная культура: от традиций к современному предпринимательству// Актуальные проблемы экономики и права, 2010. - №3. – с. 29-36
- Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала// Социально-экономические явления и процессы, 2013. - №8 (054). – с. 45-48
- Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2012. - 128 c.
- Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2012. - 304 - 113 c.
- Козлов В.В. Организационная культура: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2017. – 270 с.
- Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - 448 c.
- Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 167 с.
- Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. – 702 с.
- Мишурова И.В., Панфилова Е.В. Корпоративное управление. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2012. – 528 с.
- Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2012. - 871 c.
- Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2011. – 288 с.
- Пеша А.В. Организационная и корпоративная культура. Подходы к формированию в организациях// Достойный труда – основа стабильного общества: Материалы VI международной научно-практической конференции, 2014. – с. 208-212
- Прохоров А. В. Корпоративная культура как основа имиджа университета / А. В. Прохоров // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Гуманитарные науки. - 2011. - № 4 (20). - С. 50-56
- Разманов В.В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. – Томск, 2009. – 27 с.
- Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Логос, 2016. – 256 с.
- Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
- Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2012. - 208 c.
- Трошев Н.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», экономических специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 335 с.
- Шапиро С.А. Организационная культура: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2017. – 256 с.
- Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002
- Должностная инструкция директора филиала. – Астана, 2016. – 34 с.
- Кодекс корпоративной этики ТОО «АТП-Инвест». – Астана, 2015. – 42 с.
- Коллективный договор ТОО «АТП-Инвест». – Астана, 2015 .- 52 с.
- Отчет по итогам деятельности СКФ ТОО «АТП-Инвест» за 2012-2016гг. – Петропавловск, 2017. – 30 с.
- Положение об отделе по работе с персоналом СКФ ТОО «АТП-Инвест». – Петропавловск, 2014 .- 22 с.
- Положение о Северо-Казахстанском филиале ТОО «АТП-Инвест». – Астана, 2015. – 38 с.
- Правила внутреннего трудового распорядка ТОО «АТП-Инвест»- Астана, 2016. – 32 с.
Приложение А
Типы культуры организации С. Ханди [14]
|
Параметры, определяющие типы культуры |
Культура власти |
Культура роли |
Культура задачи |
Культура личности |
|
Тип организации, размер |
Небольшая организация с жесткой иерархией. |
Крупная организация со строгим функциональным распределением ролей. |
Небольшая организация с матричной структурой. |
Небольшая сервисная организация. |
|
Основа системы власти |
Сила ресурсов и сила личности. |
Сила положения, влияние регулируется правилами. |
Силы специалиста эксперта, ориентация на индивидуальный результат. |
Сила личности и сила специалиста. |
|
Процесс принятия решений |
Решения принимаются быстро в результате баланса влияния |
Формализованные решения принимаются наверху |
Решения принимаются на групповом уровне |
Формализация и процедуры отсутствуют |
|
Контроль за исполнением |
Централизованный контроль по результатам |
Контроль и координация сверху в соответствии с установленными правилами |
Контроль по результатам высшим руководством. |
Контроль и иерархия невозможны |
|
Отношение к людям |
Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. |
Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность |
Поощряется инициатива и формирование команды |
Ценят специалистов как одарённых, ярких личностей, которые умеют добиваться поставленных целей. |
|
Тип менеджера |
Ориентация на власть и результат, риск, уверенность в себе |
Любит безопасность и предсказуемость. |
Координатор компетентных исполнителей; гибкий. |
Давление на личность, контроль ресурсов. |
|
Степень адаптации к изменениям |
Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра |
Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении |
Хорошо адаптируется, т. к. для решения задач быстро меняет состав групп |
Хорошая |
Приложение Б
Логотип ТОО «АТП-Инвест»
Приложение В
Опросник организационной культуры Д. Дэнисона
Уважаемые сотрудники!
Мы проводим исследование по изучению корпоративной культуры организации. Просим Вас принять участие в опросе. Анкета полностью анонимна. Ваше мнение важно для нас!
Все утверждения необходимо оценить по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).
|
Параметр культуры |
Фактор |
Утверждение |
Оценка |
|
Вовлеченность |
Полномочия |
Большинство сотрудников сильно вовлечены в процесс работы. |
|
|
Решения обычно принимаются на уровне, где доступна самая достоверная и актуальная информация. |
|||
|
Информация доступна всем: каждый сотрудник имеет возможность получить необходимую ему информацию. |
|||
|
Каждый верит, что он/она вносят значимый вклад в развитие организации. |
|||
|
Бизнес-планирование непрерывно, и в процесс вовлекаются все сотрудники. |
|||
|
Ориентация на командную работу |
Активно поощряется совместная деятельность различных частей организации. |
||
|
Люди работают, ощущая себя частью команды. |
|||
|
Предпочтение отдается командному стилю работы, нежели управлению согласно иерархии. |
|||
|
Команды – основные строительные блоки организации. |
|||
|
Трудовой процесс организован таким образом, что каждый может увидеть связь между его/ее работой и целями организации. |
|||
|
Развитие способностей |
Руководство делегирует полномочия сотрудникам, предоставляя им возможность действовать по своему усмотрению. |
||
|
Ведется постоянная работа по развитию способностей у персонала. |
|||
|
Имеют место постоянные инвестиции в повышение уровня знаний работников. |
|||
|
Знания и навыки сотрудников рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества. |
|||
|
Проблемы зачастую возникают из-за того, что у людей не хватает знаний и умений для выполнения задания. |
|||
|
Согласованность |
Ключевые ценности |
Лидеры организации своим поведением поддерживают принятые в компании ценности. |
|
|
Ключевые ценности определяют стиль и методы управления организацией. |
|||
|
Набор базовых ценностей, принятых в организации, определяет то, как мы ведем бизнес. |
|||
|
Игнорирование ключевых ценностей неизбежно приводит к проблемам. * |
|||
|
Ключевые ценности - это этический код, который управляет нашим поведением и позволяет отличать правильное от неправильного. |
|||
|
Согласие |
Когда возникают разногласия, мы усердно работаем, чтобы достичь соглашения, не ущемляющего ничьих интересов. |
||
|
В организации сложилась сильная корпоративная культура, которая обеспечивает согласованность мнений и действий работников. |
|||
|
В организации легко достичь консенсуса даже при решении сложных задач. |
|||
|
У нас часто трудности в достижении общего согласия при решении ключевых задач. |
|||
|
В организации достигнуто согласие по поводу того, что является правильным и неправильным при ведении бизнеса. |
|||
|
Координация и интеграция |
Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем. |
||
|
Люди из различных частей организации разделяют общие цели и видение. |
|||
|
В организации не возникает проблем при координации деятельности различных подразделений. |
|||
|
Работать с кем-либо из другого подразделения все равно, что работать с кем-то из другой организации. |
|||
|
В организации имеет место четкое выстраивание системы целей и задач, при котором специфические цели подразделений подчинены общей цели организации. |
|||
|
Адаптивность |
Ориентация на изменения |
Методы работы очень гибкие и могут с легкостью меняться. |
|
|
Организация отслеживает изменения в бизнес-среде и действия конкурентов и вовремя реагирует на них. |
|||
|
Новые методы работы активно внедряются в деятельность организации. |
|||
|
Попытки провести изменения обычно встречают сопротивление со стороны сотрудников. |
|||
|
Различные части организации часто взаимодействуют при внедрении изменений. |
|||
|
Ориентация на потребителя |
Мнения и рекомендации потребителей учитываются при определении характера и направления изменений. |
||
|
Потребитель оказывает прямое влияние на принимаемые решения. |
|||
|
Все члены организации имеют глубокое понимание потребностей клиента. |
|||
|
Интересы потребителей часто игнорируются при принятии решений. |
|||
|
В компании поощряется налаживание контактов с клиентами. |
|||
|
Организационное обучение |
Сотрудники организации учатся на ошибках. |
||
|
Стремление к инновациям и склонность к риску поощряются и вознаграждаются руководством. |
|||
|
Большинству вещей не уделяется должного внимания. |
|||
|
Обучение – важная цель при ежедневной работе. |
|||
|
В организации уверены, что сотрудники полностью понимают суть выполняемой ими работы. |
|||
|
Миссия |
Стратегическое направление и намерение |
У организации есть долгосрочная цель и направление развития бизнеса. |
|
|
Наша стратегия заставляет другие организации изменять свои конкурентные стратегии. |
|||
|
У организации есть четко сформулированная миссия, которая придает смысл и направление нашей работе. |
|||
|
У нас есть ясная стратегия на будущее. |
|||
|
Наше стратегическое направление мне непонятно. |
|||
|
Цели и задачи |
В организации существует полное согласие по поводу целей организации. |
||
|
Лидеры ставят амбициозные, но реалистичные цели. |
|||
|
Руководство открыто говорит о целях, которые мы пытаемся достичь. |
|||
|
Мы ведем постоянный контроль над продвижением к поставленным целям. |
|||
|
Люди понимают, что должно быть сделано, для выживания в долгосрочной перспективе. |
|||
|
Видение |
У организации есть разделяемое всеми ее участника видение будущего. |
||
|
Лидеры ориентированы на будущее. |
|||
|
Краткосрочные цели часто противоречат долгосрочным целям. |
|||
|
Наше видение служит источников воодушевления и мотивации для сотрудников. |
|||
|
Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы. |