Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Таким образом, в науке существуют различные теории и системы мотивации персонала, основные из которых рассмотрены в первой части работы.

2.МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Факторы разработки системы мотивации

Считаем основной факторной теорией мотивации теорию Герцберга, или теория двух факторов.

Она представлена двумя факторами:

Первый – это условия труда;

Второй – это мотивирующие факторы (таблица 1).

Таблица 1

Теория двух факторов Герцберга[6]

Рассмотрим применение теории Герцберга в работе некоторых компаний. Когда в одной из производственных компаний стали массово увольняться сотрудники, руководство повысило зарплаты. Благодаря этому текучесть персонала снизилась. Но производительность труда не улучшилась. Даже немного снизилась. Чтобы понять, в чем причина, HR-директор поговорил с сотрудниками. Настроения такие: «Работаю только из-за денег», «Не чувствую, что моя работа вообще кому-то нужна» . Стало ясно: с материальной мотивацией все в порядке, а с нематериальной – проблема.

Иначе говоря, есть дисгармония в системе мотивации – нематериальные и материальные стимулы не сбалансированы. И будучи в принципе довольными оплатой труда, сотрудники не ощущают сопричастности к делам компании, не чувствуют, что их труд и идеи востребованы, что их по-настоящему ценят. Нужно добиться, чтобы денежные и неденежные стимулы были в гармонии.

Чтобы мотивировать сотрудника без затрат, предоставьте ему гибкий график или приоритетные права выбора. Вместо гибкого графика можно разрешить сотруднику перенести рабочее место в тот офис, до которого ему удобнее добираться. Право выбора очень действенно.

Например, предоставитььте лучшему сотруднику право выбирать время отпуска (при составлении графика отпусков) или смены, в которую работать. Подобную возможность выбора можно также использовать при замене старой компьютерной техники (или корпоративного мобильного телефона) на новую, при заказе служебного транспорта. Не забывайте: гигиенические факторы способны резко снизить мотивацию персонала, но не способны ее резко повысить. Зачем человеку соблюдать гигиену? Чтобы не было проблем со здоровьем. Но сильнее, здоровее и счастливее благодаря гигиене человек не станет.

Приблизительно так же действуют гигиенические факторы и в мотивации. Если они недостаточны, то мотивация персонала может резко снизиться. Если сделать их достаточными (поднять зарплату, сделать более демократичным управление в компании), мотивация придет в норму, сотрудники перестанут уходить. Гигиенические факторы – это то, что удерживает сотрудников на работе, поддерживает их лояльность работодателю. Но эти факторы не способны заставить сотрудников работать с полной отдачей, повысить эффективность труда. Причем даже если резко повысить зарплату. Кратковременный эффект будет. Но постепенно производительность вернется к своим обычным значениям.

Значительно поднять мотивацию (и эффективность) персонала можно лишь с помощью мотивационных факторов.

Это такие факторы, без которых сотрудники в принципе могут работать. Но как обычно. Если же Вам нужно, чтобы сотрудники выкладывались и выдавали более высокие, чем прежде, результаты, без мотивационных факторов не обойтись. Правда, при этом гигиенические факторы тоже должны быть на уровне. Они – базис для мотивационных стимулов.

Рассмотрим пример. Два увлеченных рекламой молодых человека создали рекламное агентство и подобрали себе молодых креативных специалистов, установили им высокие оклады, но в то же время жестко контролировали их работу, включая то, сколько они тратят на перекуры и разговоры по телефону. Со временем друзья-руководители заметили, что сотрудники выдают все меньше интересных идей. Тогда приняли на работу HR-директора и попросили разобраться, в чем дело. Через некоторое время он вынес вердикт: стиль работы и слежки за сотрудниками (как на алмазных приисках) диссонируют с самим характером работы и с менталитетом творческих людей. Стиль работы изменили: разрешили сотрудникам работать по гибкому графику, но назначили ответственных за проекты, позволили самостоятельно принимать решения, встречаться с заказчиками. Результаты не заставили себя ждать: реклама по различным проектам стала интересной и действенной, заказчики были довольны и снова обращались в рекламное агентство.

Необходимо проверить, на уровне ли главный гигиенический фактор – оплата труда. Для этого необходимо сравнить уровень зарплаты в вашей компании с тем, сколько платят таким же сотрудникам, которые есть у вас, в других фирмах отрасли. Для этого используйте обзоры и исследования зарплат, проводимые различными консалтинговыми и крупными кадровыми агентствами. Но имейте в виду: нужно правильно трактовать показатели таких исследований и грамотно соотносить их с данными своей компании. Иначе можно сделать неверные выводы и допустить ошибку.

Если в итоге получится, что зарплаты в компании ниже, чем по отрасли, то стоит подумать о том, чтобы их поднять. Иначе все мотивационные факторы не дадут эффекта.[10, С. 98]

Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации.

Название процессуальных эти теории получили потому, что они ориентированы на сам мотивационный процесс.

Процессуальные теории признают существование потребностей, но полагают, что поведение работника в значительной мере определяют его восприятие и ожидание в каждой конкретной ситуации, и, кроме того, теми действиями, которые человек выберет, чтобы достигнуть желаемого для себя результата.

В настоящее время наибольшей известностью пользуются четыре процессуальных теорий:

- теория ожидания,

- теория постановки целей,

- теория равенства (справедливости),

- модель Портера-Лоулера^.

Свое начало теория ожидания берет в тридцатых годах XX века. Связана она в первую очередь с работами Курта Левина. Впоследствии принципиальные положения теории ожидания применительно к мотивационному процессу и поведению человека получают развитие в трудах В. Врума и Э. Лоулера.

Теория ожидания основывается на убеждении, что активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению им определенных целей. Человеку необходима надежда, что тип поведения, который им выбран, должен, в конечном счете, привести к удовлетворению желаний. Работник сумеет догнуть тот уровень результативности, который требуется для получения ценного вознаграждения, если его уровня полномочий, профессиональных навыков, достаточно, чтобы выполнить поставленную задачу.

Большая часть современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию в виде процесса управления выбором. Это определение мотивации первым дал В. Врум. Виктору Вруму принадлежит утверждение, что люди всегда находятся в состоянии мотивации. Согласно разработанной Врумом теории ожидания, сотрудники работают более продуктивно, будучи уверенными, что их ожидания оправдаются в следующих трех областях:

- ожидания человека в отношении «затраты труда – результатов» - это проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;

- ожидания человека в отношении «результатов – вознаграждений» - это проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за достигнутый уровень результатов труда;

- ценность полученного поощрения или вознаграждения^.

Теперь перейдем к теории справедливости Адамса. Эта теория провозглашает, субъективизм определения отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям. После подобного определения люди соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу.

Основным выводом теории является следующий: пока работники не станут считать, что получаемое ими вознаграждение справедливо, интенсивность их труда будет уменьшаться.

Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана Портером и Лоулером. Эта теория включает элементы теорий ожиданий и теории справедливости.[4]

В работе Портера и Лоулера присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с этой теорией, достигнутые результаты будут зависеть от приложенных работником усилий, его способностей и черт характера. Степень усилий, которые приложит работник, определяет ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В этой теории устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатом.

Теперь рассмотрим концепция партисипативного управления. Эта концепция основывается на предпосылке, что если сотрудник заинтересован в принятии участия во внутренней деятельности организации и получает от своей работы удовлетворение, то работа такого сотрудника более производительна и качественна. Партисипативное управление предполагает частный доступ работника к процессу принятия решения по управлению организацией в виде всевозможных форм самоуправления и «кружков качества». Непосредственное участие в управлении организацией становится мотивирующим фактором для сотрудника к лучшему выполнению работы, что в конечном итоге сказывается на его производительности и качестве работы.

На рис. 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Потребности

Мотивы

Поведение

Цели

Результат удовлетворения потребности

Рис. 1. Схема мотивационного процесса[7]

Схема на рис. 1 довольно условна и дает только общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством системы стимулов. Иными словами любое действие работника должно иметь для него положительные или отрицательные последствия.

Эти теории создают различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека.

Естественно, это не полный список существующих теорий мотивации, однако вполне достаточный для того, чтобы, основываясь на них, корпорации и применяли свои собственные техники мотивации.

Общая схема мотивационного процесса отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь потребностей, мотивов и целей. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством системы стимулов.

2.2.Организационная культура и мотивация

С развитием управления организационная культура стала рассматриваться как сильный стратегический инструмент, помогающий скоординировать и сориентировать подразделения и отдельных работников на общие цели, привлекая инициативу людей и обеспечивая эффективное взаимодействие. Организационная культура как механизм слияния индивидуальных целей с общей целью организации образует единое культурное пространство всех сотрудников в коллективе.

Таким образом, организационную (корпоративную) культуру можно совокупно определить как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности.

Организационная культура образует уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру. Классификация организационной культуры по Э. Шейну:

- Объективная. Представляет собой связи с физическим окружением фирмы, таким как: здания, его внешний вид и облик, место нахождения, оборудование и техника, особенности интерьера, комфорт помещений, буфеты, стоянки, униформа и т.д.