Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

- Субъективная. Включает в себя существующие у работников ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (лидеры организации, обряды, язык и стиль общения работников) и создает основу для формирования управленческой культуры, например, стилей руководства, его поведения.[19]

Базовыми элементами организационной культуры являются:

1) ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;

2) символы, традиции, церемонии, ритуалы;

3) герои, истории, мифы, легенды;

4) мотивация;

5) коммуникации, язык общения;

6) лидерство, стиль руководства;

7) дизайн, символика, внешний вид персонала.

Все вышеперечисленные элементы (в особенности ценности и нормы) образуют сердцевину социальной культуры как ценностно-нормативной системы регуляции поведения людей. К подобным элементам также относятся привычки (стереотипы поведения), манеры (внешние формы поведения), этикет (особые правила поведения, принятые в определенных социальных кругах), мода (как проявление индивидуальности и как стремление поддерживать свой социальный престиж) и др.

В настоящее время разработаны различные методы, позволяющие руководителям формировать и поддерживать культуру организации, необходимую для успешной реализации стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективностью не может обладать единая культуры, способная стать оптимальной.

Организационная культура, являясь непосредственно воздействующим на конечные результаты деятельности организации фактором, в наибольшей степени определяет оперативность ее функционирования. Следовательно, чем более эффективно происходит развитие организационной культуры, тем более результативно осуществляется производственный процесс при необходимом обеспечении ресурсами. Одним из важных экономических вопросов в управлении бизнесом является правильное определение показателей эффективного применения потенциала организационной культуры с целью положительного воздействия на конечные результаты.

Построение эффективной организационной культуры может производиться по разнообразным критериям с использованием различных способов и систем оценки влияния тех или других параметров на результативность работы предприятия и его подразделений. Наиболее распространенной является качественная оценка организационной культуры, которая основывается на описании, поэтому не может всесторонне соответствовать практике и требованиям управления. В результате возникает вопрос возможности существования количественного подхода к оценке культуры и возможности его применения на практике, потому как ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить уровень ее влияния на эффективность деятельности данной организации.

Существует так называемая концепция ситуационной балльной оценки, разработанная Л. С. Савченко, суть которой заключается в присвоении определенного балла (по пятибалльной шкале) эффективности использования каждого из определенных параметров организационной культуры по отдельности.

Оценка культуры, осуществляемая при помощи вопросников или собеседований, рождает вопросы: описывает ли такой подход внутренние характеристики организации и принимаются ли таким способом во внимание глубинные базовые ценности?

Культура основывается на базовых ценностях и допущениях, которые нередко даже не берутся во внимание, поэтому последователи качественного подхода говорят, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, «живущих» в организации. Таким образом, решением этой проблемы становится «погружение» в культуру организации.

Стоит отметить, что применение вопросников и собеседований при определении культуры обеспечивает для организации широту исследования, поэтому от него не стоит воздерживаться.

Метод «погружения» в культуру требует длительного периода времени, а это означает, что для изучения и оценки культуры и всех ее элементов в полной мере, необходимо применение сразу всех трех подходов к измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры в качестве основополагающего подхода предлагается третий, при этом следует обращать внимание и на два других.

Поскольку в организационной культуре проявляются основные коллективные представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо сформировать экспертную группу из сотрудников организации, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры. [19]

Такой порядок оценки представляется достаточно обеспечивающим адекватное представление культуры, которая существует в организации.

Для того, чтобы не возникало подобное положение в организации, руководители должны соблюдать ряд правил при формировании организационной культуры, поскольку их соблюдение делает культуру компании более эффективной.

Влияние организационной культуры на функционирование и развитие организации, результаты ее деятельности, привлек достаточно большое внимание в области изучения зарубежными специалистами. Интерес к этому вопросу был вызван задачей, заключавшейся в исследовании того, что способствует эффективности и успешности ведущих американских корпораций.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили несколько характерных черт организационной культуры, способствующие успеху организаций:

- принятие решения даже при недостатке информации;

- удовлетворенность потребителя – основной ориентир деятельности;

- поощрение самостоятельности и инициативности;

- человек является важнейшей ценностью и активом организации;

- руководители организации систематически посещают и проверяют управляемые ими объекты и общаются с подчиненными на местах работы;

- ориентация на основную деятельность без диверсификации;

- простота организационной структуры, небольшой штат управления;

- сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жесткости (за счет общих ценностей) в организации.[23, С. 18 - 21]

В. Сате придумал модель влияния организационной культуры, которая позволяет изучить влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов. Им было выделено два уровня организационной культуры: поверхностный (образцы организационного поведения) и подповерхностный (ценности).

Первые три процесса (принятия решений, контроля, коммуникаций) сопоставляется с поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие три – с подповерхностным уровнем. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.

Американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации – модель AGIL.

Он выделил четыре функции, которые должна выполнить любая социальная система, чтобы выжить и добиться успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal Achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate). Для существования и успешной деятельности организация должна уметь адаптироваться к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, объединять части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Наиболее важными средствами реализации выделенных функций Т. Парсонс назвал ценности организации: для получения положительных результатов деятельности разделяемые в организации верования и ценности должны способствовать адаптации, достижению целей, интеграции и полезности людям и другим организациям.

Модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом. Разработанная ими модель получила название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность».

Влияние организационной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) интеграция/дифференциация: выбор контроля (стабильности, порядка, постоянства) или гибкости (нововведений, изменений);

2) внутренний/внешний фокус: превосходство в организации интереса к внутренним проблемам (согласованность и удовлетворенность работников) или к укреплению положения организации во внешней среде;

3) средства/инструменты – результаты/показатели: уровень внимания к процессам и процедурам (планирование, определение целей и др.) и конечным показателям (производительность, эффективность и др.). [4]

Европейский ученый Д. Дэнисон разработал модель, которая заключается в анализе воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. В этой модели эффективная организация – это организация, которая способна решать задачи внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность представляет собой ощущение сотрудниками взаимосвязи их деятельности с целями организации, наделенности полномочиями, ценнности своей работы в команде и приоритета развития человеческих способностей.

Согласованность – высокий уровень интеграции и координации между членами коллектива, слаженность и упорядоченность действий и процессов.

Адаптивность – эластичная реакция организации на изменения и требования покупателей, способность принимать риски, учится на своих ошибках.

Миссия – определение целей и направлений стратегического развития организации, представления о деятельности в будущем.

Такой подход учитывает и анализирует комплексное воздействие организационной культуры на организацию, включая все стороны деятельности и жизни организаций, предоставляя цельное его понимание.

Влияние организационной культуры на оперативный (торговый) и трудовой процесс приведено в таблице 2.

Организационная культура влияет на конкурентоспособность организации путем образования положительной репутации иимиджа, товаров или услуг среди потребителей, создания деловых связей партнеров и реакции общественности.

Организационная культура, ориентированная на инновации, повышает трудовой потенциал работников, тем самым формируя интеллектуальную собственность организации. Таким образом, конкурентоспособность фирмы повышается за счет уникальных разработок, технологий, продукции.

Таблица 2

Влияние организационной культуры на оперативный (торгово-технологический) процесс и организацию трудовых процессов[6]

Влияние организационной культуры на совокупную результативность деятельности формируется в одно целое из рассмотренных выше направлений. Все процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности образуют общую результативность деятельности организации. Таким образом, организационная культура тем или иным способом влияет на все характеристики результативности.

Таким образом, влияние организационной культуры выражается в достижении главной цели организационной культуры – обеспечении самоорганизации социально- экономической системы при помощи персонала, повышения трудового потенциала организации, являющегося составляющей общего экономического потенциала компании. Достижение этой главной цели служит источником роста компетенции персонала, в результате роста которого происходит рост прибыли и доходности организации. Это объясняется тем, что более квалифицированные работники могут работать по более высоким стандартам, имеют способность генерировать идеи, а, самое главное, творчески подходить к работе. Результатом становится высокое качество обслуживания в сфере торговли и импульс к развитию собственных уникальных технологий, продукции и т. д. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность деятельности организации отражается в экономических результатах деятельности организации, особенно в росте рыночной стоимости фирмы.