Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях).pdf

Культура задачи. Тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне.

Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер — координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.

Культура личности. Компания с этим типом культуры — небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.

Кроме описанных типологий существуют и другие типологии. Мы укажем их ниже, однако описывать также подробно как предыдущие не будем.

Типология Г. Хофстеде⁷⁰. Автор типологии провёл очень масштабное исследование, в котором приняло участие 116 000 менеджеров и сотрудников разных компаний из 70 стран. На основании своего исследования он выделил пять параметров, характеризующих культуру организации:

• дистанцированность от власти — восприятие власти
• индивидуализм — коллективизм
• напористость (нацеленность на достижение результата любой ценой)
• избегание, неприятие неопределённости

- краткосрочная ориентация на будущее — долгосрочная ориентация на будущее (стратегическое мышление)

Типология Р. Акоффа. В этой типологии очень интересны критерии, выбранные автором для характеристики организационной культуры: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. В зависимости от выраженности того или иного параметра и его соотношения с другим выделяют четыре типа организационной культуры:

---

1. Корпоративный тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
2. Консультативный тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
3. «Партизанский» тип культуры (низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
4. Предпринимательский тип культуры (высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).

Подводя итог по типологиям, можно сказать, что для организации ООО «Станкосервис» нет какого-то определенного типа. Поскольку в данном предприятии культура торговли очень важна, клиенты и заказы от них, как представлены в типологиях Р. Рютеннгера, но также не мало важно и документация, но не административная, как в данной типологии. Документация ООО «Станкосервис» это заказы и клиентская база.

Если разбирать типологию по Ч. Хэнди, то данной организации подходит только культура роли. Если в организации есть четкое распределение ролей, то работа идет слаженна, и сотрудники, отвечающие за свои обязанности не мешают своим коллегам выполнять данную работу.

По типологиям Г. Хофстеде^[26], который рассматривал пять параметром. Подошел для компании ООО «Станкосервис» краткосрочная ориентация на будущее. Каждый год на предприятии запускается новогодняя продукция. Его сроки 3 - 4 месяца. С августа месяца начинают делать новые виды, образцы новогодней продукции. А с сентября запускают в производство, так же и запускают в продажу. Каталоги и прайсы рассылаются по всей клиентской базе. Конечная точка отправок новогодней продукции это декабрь середина месяца. Но если покупатель сам может приехать и приобрести товар, то до конца декабря. Краткосрочная ориентация идет только на продажу, но и не посредственно касается организационной культуры. Поскольку работа с клиентами, это тоже имидж компании.

Р. Акоффа^[27] рассмотрел четыре типа культуры, из которых можно выделить консультативный. Данный тип основан на высоких степенях привлечения работников для определенной миссии. Степени рассматриваются разные, как материальные, так и моральные. Не подходит из данных типов корпоративный. Там указано, что низкая степень в привлечении сотрудников и в выборе методов достижения цели.

---

Некоторые исследователи предлагают более детализированную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

• Организационные ценности;
• Стиль поведения;
• Нормы;
• Психологический климат;

Организационные ценности - предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни персонала. Между культурой организации и духовным миром личности, связующим звеном выступают ценности, организационным и индивидуальном бытием. Индивидуальные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, включающие в себя также широкий спектр социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых в качестве собственных принципов и целей. Поэтому возможно, как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраниться, даже если в организации прошли значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других;

Ярко выраженных организационных ценностей нет. Предмет организации, это заказ, который должны отправить в тот или иной срок. Работники, которые работают более 10 лет на предприятии, не особо делятся какими-то ценностями. В ходе проведенного исследования мы провели опрос среди работников которые были разделены на три группы, со стажем работы до 2 лет, стаж работы от 2 лет до 10, и последняя группа респондентов была чей стаж работы на данном предприятии от 10 лет и больше.

Опрос проводился по методике Д. Дэнисова^[28]. (см. Приложение 1) Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результате 15 лет исследований доктора Дэниэля Денисова. Благодаря этой модели можно определить организационную культуру и развитие лидерства.

Рассматриваются четыре культуры: вовлеченность, согласованность, способ адаптации и миссия. На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5 баллов, при этом 1 - минимальное значение, 5 - максимальное значение.

Данный опрос проводился с 18 по 20 апреля 2016 года, в организации ООО «Станкосервис». Было опрошено всего 40 человек, из них 10 человек у которых стаж работы до 2 лет, 20 человек, чей стаж варьируется от 2 лет до 10, и 10 сотрудников, стаж которых от 10 лет на данном предприятии. Опрошенные работают в разных подразделениях, что позволяло рассмотреть организационную культуру с разных взглядов. Все полученные данные были обработаны и проанализированы. Для каждого подраздела была составлена диаграмма где виден результат опроса. После каждой диаграммы есть описание.

---

Рис. 2.3 - Вовлеченность

В подразделе вовлеченность рассматривались такие вопросы, как активно вовлечены сотрудники в свою работу. На сколько широко распространяется информация, имеют ли доступ к ней сотрудники. Так же рассмотрена командная работа. Полученные данные позволяют сказать, что сотрудники у которых стаж работы более 10 лет с уверенностью отвечали на данные вопросы. В организации все взаимосвязано и это понятие приходит, только после 2 лет работы на этом предприятии. Ответы опытных сотрудников были от 4 до 5 баллов. Вся организация - это команда, молодым сотрудникам пока сложно освоить. И поэтому их ответы были от 1 до 2 баллов. Коллеги, которые работают от 2 до 10 лет, понимают суть производства и на сколько связаны все подразделения между собой.

Рис. 2.4 - Согласованность

В разделе согласованность рассмотрели пункты такие как, общение между подразделениями. Умение находить компромиссы, приходить к единому мнению так же уступать и не допускать ссор на рабочем месте. Коллеги, которые работаю совсем не давно, не видят согласованности в работе, в отношение с другими коллегами. Большинство работников даже не знакомы друг с другом в основном это те сотрудники, которые проработали до 2 лет на данном предприятии. Такие сотрудники ставят от 1 до 2 баллов, можно делать вывод, что работа для них, есть просто работа, поскольку общения неформального практически нет. Такое общение может присутствовать, только с тем подразделением с которым контактируешь постоянно. Например, как подразделения тиснение - склад полуготовой продукции или склад полуготовой продукции - лазер. В то же время результаты опроса группы сотрудников со стажем свыше 10 лет работы показали, что согласованность — это важная часть работы на данном предприятии. Потому что без неформального общения между подразделениями отправить заказ или принять нового клиента, сложно. Это как на пример, если в подразделение сбыт придет новый клиент и его заказ будет состоять из массажек, то работник данного подразделения обязан обговорить с кладовщиком полуготового склада, сколько в наличие есть массажек. И только на основе этих данных он имеет право принять заказ. Вот это и есть согласованность между разными разделами.

Рис. 2.5. - Способ адаптации

Группа вопросов, «способ адаптации», позволяет проанализировать следующее, как организация адаптируется к переменам, как внешней среды, так и внутренней. Насколько гибкость данного предприятия позволит изменить свои приоритеты, чтобы привлечь новых клиентов и сохранить штат. Сотрудники, которые работаю более 10 лет, с уверенностью и точность ставили 5 баллов по работе с клиентами. Организация ООО «Станкосервис» зависит от клиентов, поскольку это основой ее доход. И мнение каждого покупателя очень важно для них. Так как в свою очередь, более молодые сотрудники на эти критерии ставили от 2 до 3 баллов, не считая, что клиентская база важна. Так же здесь были рассмотрены критерии по поводу обучаемости и адаптации персонала, где мнения, опрошенных сошлись, и баллы были одинаковы от 1 до 2.

---

Рис. 2.6 - Миссия

Группа вопросов «Миссия» позволяет охарактеризовать на сколько ясная цель у организации, как лидеры ведут сотрудников к поставленной цели, долгосрочный прогноз на будущее и ясность каждого в своей миссии. На такие вопросы отвечали респонденты трех групп. В этом подразделе вопросов и разделений мнения не было. Каждый сотрудник прекрасно понимает смою миссию и миссию организации в целом. Ответы на данные вопросы колебались от 4 до 5 баллов.

Общие итоги можно представить так: для нового сотрудника, как видно по всем четырем диаграммам, сложно «найти себя» в данной организации. Все диаграммы для сотрудников у которых стаж работы менее 2 лет работы, показывают отметки от 1 до 3. И стоит задуматься, что надо максимально заинтересовывать работника в данной работе. Если при принятии на работу объяснять миссию, вовлеченность и согласованность, то показатели опроса были бы выше, что позволило сотруднику с легкостью влиться в коллектив.

Некоторые из вопросов, в соответствии с анкетой, разработанной Денисов, заинтересовали больше всего, например, из «Способа адаптации» такой вопрос: «Обучение - важная цель ежедневной работы». На данный вопрос ответы сотрудников ООО «Станкосервис» сильно отличались, для вновь пришедших работников, обучения проводилось, точнее обучение, как профессионала данной деятельности. Но обучение всей организации, где могла быть представлена миссия, цель, организационная культура, также знакомство со свей организацией, не было. Именно поэтому, ответы были от 1 до 5 баллов. Так же из этой категории был вопрос «Все члены этой организации глубоко понимают желание и потребности клиента». С данным вопросом было еще больше разногласий поскольку для каждого клиента есть свои условия. И кладовщик который отвечает за сбор данной посылки учитывает данные пожелания. Но бывает, что все пожелания и условия у клиента меняется, что полностью приостанавливает деятельность кладовщика, от куда и получается «непонятки», что же в первую и главную очередь для него важно. Сотрудники, которые работают более 10 лет убеждены, что самое главное для клиента, это качество, но более молодой коллектив, уверен, что сроки безусловно важнее. И именно по этому критерию ответы сильно разнились.

В подразделе «Миссия» вопрос «Соответствует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями». Мнения также разные. Для сотрудника важно выполнить свои трудовые обязанности, а для руководителей важно, чтоб заказы быстрее закрывались и чтоб клиент был удовлетворен. Многие сотрудники понимают эти разделения интересов и отметки также были от 1 до 5 баллов.

---