Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях).pdf

В «Согласованности» заинтересовали такие вопросы как, «Нам не легко достигнуть согласие даже по трудным вопросам» и «Эта фирма имеет сильную организационную культуру» что касаемо первого вопроса, то частые прерия по поводу решения того или иного вопроса встает очень остро. Есть определенный контингент покупателей, ради которых мы делаем очень большие скидки и так же принимает их заказы не смотря на то, что другие покупатели сдвигаются в очереди. Такие клиенты, очень важны для организации, потому что они делают большие заказы, и данная организация сотрудничает с ними более 10 лет. Но каждый раз, когда данный важный клиент делает свой заказ, то в организации происходит хаос, что мешает работе. Именно из-за этого сотрудники были растеряны и отвечали по- разному. По поводу второго вопроса, где даже не известно, что из себя представляет организационная культура. Сотрудники с незнанием дела ставили баллы, не понимая, о чем речь. В этом и есть проблема, о которой было сказано чуть выше. Знакомство с организационной культурой важно на любом предприятии и в любой организации.

В разделе «Вовлеченности» вопрос «Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным». В данной организации вся информация под строгим контролем. Есть контингент рабочих, чей стаж работы от 10 лет, то они имеют доступ к какой-либо информации, например, к заработной плате, и то только своего подразделения, к суммам на заказах и к списку распределенных заказов, в то же время как такие же сотрудники не имеют доступа ни к какой информации. И сотрудники которые работают от 2 до 10 лет, также имеют необходимые данные для работы, но вся остальная информация под запретом.

Стиль поведения - это один из «плюсов», который присутствует в рассматриваемой организации. Стиль общения в ООО «Станкосервис» свободный, субординация отсутствует, так как не посредственные начальники каждого подразделения, ровесники, своих подчинённых. Благодаря такому неформальному общению, намного легче работается в подразделении. Так как нет давления с вышестоящего руководства, с которым общение идет на «Ты».

Выступающие нормы, как объединение неформальных и формальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим коллегам. Они могут быть частными и универсальными, императивными и ориентировочными, а также направлены на сохранение и изменения функций и структуры предприятия. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новый коллега должен освоить в процессе становления как одного из членов предприятия;

---

В данной организации такие нормы больше подходят к подразделению Тиснение. Формально они все склеивают продукцию, примерно одинаковую по сложности и по цене. Но в этом подразделение есть неформальные критерии разделения труда на такие как, «быстроходы» и «тихоходы». Если брать в количестве, то из 25 человек 10 «быстроходов». Такой баланс позволяет всех поровну обеспечить работой. Поскольку этот вид подразделения работает от сделки, нельзя чтоб на нем работал только один подвид, это принесет убытки компании. Сам факт разделения сотрудников на неформальные группы «быстроходов» и «тихоходов», поддерживаемый всем коллективом, позволяет судить о наличии признаков организационной культуры.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. В ООО «Станкосервис» психологический климат представляет собой отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Для нового сотрудника, по началу очень тяжело привыкнуть к такому напряжению, многие сотрудники не выносят этого и увольняются. Но те, которые работают на протяжении более одного года, привыкли и считают это нормой. Проблема в том, что такое отношение к друг другу приводит к ссорам или скандалам. По этой причине в организации были введены штрафные санкции, за оскорбление сотрудника или за общение не цензурой. Но на многих это не действует.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но в совокупности они могут дать

относительно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Например, можно несколько недель провести организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходит в организацию, проходит через определенные процедуру организационной социализации, в ходе которой поступательно постигает все нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Механизмы организационной культуры ООО "Станкосервис"

Любая культура, в том числе и организационная, реализуется через какие-то механизмы. В принципе механизмов реализации может быть множество, но среди них можно выделить важнейшие:

• Лидерство;
• Отбор и социализация;
• Обучение персонала;
• Организационные структуры;
• Оформление физической среды^[29];

Лидерство - есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером^[30]. Кроме того, лидерство - категория ситуационная.

---

Выделят три направления деятельности лидера:

• Формирование общего видения будущего;
• Выявление и анализ ментальных моделей;
• Развитие в людях системного мышления^[31].

Формирование общего видения будущего: объединение внутреннего и

внешнего состоянии организации; сочетание позитивного и негативного видения будущего; участие сотрудников в формировании образа будущего.

Общие видение формируется под давлением видения индивидуальных сотрудников. Негативные видение исполняют роль прогнозирование не приятных условий среды внешней. Поэтому формирование видения только под воздействием факторов внешних (например, под воздействием сил конкуренции) и в конечном счете ослабляет предприятие.

Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются не назализованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям.

Выяснение ментальных моделей осуществляется по средствам:

• Обнаружение скачков абстракции (подмена наблюдаемых фактов обобщениями)
• Осознания различий между декларируемыми взглядами и проявляющимися на практике;
• Разрушение защитных механизмов (вначале распознать защитный механизм, затем - понять, как он действует, затем отключить его)⁷⁸.

Развитие в сотрудниках мышление системное. Даже не сильные, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки системного мышления заключаются:

• В видении взаимосвязей (целостном видении) процессов - умении видеть взаимосвязи частей системы;
• Отказе от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом);
• Поиске мощного рычага (т.е. место приложения усилий, дающих наивысший результат);
• Отказе от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить сами первопричины)⁷⁹.

Лидер как человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь поставленной цели, оказывает тонкое воздействие на отношения

между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Но иногда лидерские задатки путают с высшей эффектностью, наглостью, демонстрацией силы.

Лидерство - категория ситуационная, поскольку эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, поэтому целесообразно назначать лидеров для ситуаций лидерства, которые соответствуют его потребностям; или необходимо так перестраивать конкретную ситуацию, чтобы она соответствовала лидерским потребностям. Структура факторов, определяющих лидерство представлена на рис. 2.7.

---

Рис. 2.7 Структура факторов

Существо ситуационного подхода свидетельствуют о том, что он применим в стратегическом управлении только на стадии реализации стратегии или при условии принятия одной из предписывающих стратегий:

• Руководитель должен иметь знания по управлению

организацией (должен знать эталонные стратегии);

• Уметь предвидеть вероятные последствия применения

методик;

• Уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT - анализом);
• Уметь обеспечить достижение цели организации самых

эффективных способом в условиях конкретной ситуации⁸¹.

2.3 Рекомендации по изменению организационной культуры ООО «Станкосервис»

Некоторые опытные работники компании говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры, но для них есть в этом сложность, поскольку интерес потребителей меняется, что отражается на производстве. В прошлом производство занималось берестой, сейчас же это цветная печать. И естественно, чтобы воспроизвести тот или иной магнит, нужна техника. Это и организационная техника, такая как компьютеры и принтеры. Для персонала с большим стажем было сложно отказаться от повседневной работы и перейти абсолютно на новый уровень.

Необходимо организовать обсуждение того, как команда воспринимает миссию компании, чтобы добиться консенсуса в отношении восприятия организации в целом и организационной культуры в отдельности всеми членами команды. На предприятии ООО «Станкосервис» несколько подразделений. Каждое подразделение занимается своей профессиональной деятельностью. Но миссия в организации одна. Для начала нужно всем коллегам объяснить в чем заключается миссия. Что миссия - это основная цель организации, что это мотивация сотрудников для выполнение поставленных целей. Для ООО «Станкосервис» задача - это производство и продажа сувенирной продукции. После, того как восприятие миссии пройдет, можно показать, как и насколько это важно для поддержания организационной культуры. На примере, отношения с клиентами, если есть у клиента личные просьбы и пожелания, то они выполняются. На примере отношений сотрудником меду собой, как все взаимосвязаны, для выполнения данной цели.

---

Также необходимо организовать обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая должна характеризовать организацию в будущем, добиться консенсуса, убедившись в том, что учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем и как организации необходимо измениться;

Больше внимания и времени уделять сотрудникам, которые устраиваются на работу. Ввести в правило знакомство с предприятием. Каждого нового сотрудника провести по всем подразделениям. Чтоб человек понимал суть работы. Как вариант, можно придумать маршрут такого знакомства. Начинать путь необходимо с самого важного подразделения, откуда все и начинается - это сбыт. После можно проследовать по цепочки, художники, технологи, склад готовой продукции и тиснение. А в завершении маршрута будут такие подразделения, как лазер, штамповка и склад полуготовой продукции. Так же для нового сотрудника необходимо рассказать в 2-3 предложениях суть и деятельность каждого из подразделений.

Привлечь руководителей подразделений к разрешению конфликта между своими подчиненными. Как из вариантов можно создать комиссию по этике. Данная комиссия будет состоять из сотрудников каждого подразделения. Получается, что в комиссии будет 5 человек, по одному с лазеров, штамповки, тиснение, нижний и верхний склад. Набор данных людей из разных подразделений имеет независимое мнение. Если скандал или ссора произошла с сотрудниками тиснения и лазеров, то остальные незаинтересованные личности могут рассудить по факту. Также каждый день данная комиссия будет иметь новых членов. Потому что некоторые сотрудники работают по сменно. И если кого-то из комиссии нет на предприятии, то его может заменить другой коллега по подразделению.

Необходимо повышать эффективность идей от сотрудников для продажи и производства продукции. Не упускать из виду самые лучшие системы других организаций и вносить новшества в свои нынешние системы. Система работы ООО «Станкосервис» слажена годами. Но потребности у клиента растут. Так же на рынке появляются конкуренты. И чтобы оставаться «на плаву» надо усовершенствовать свою продукцию. Добавляются новые виды магнитов. Организация выходит на мировой рынок.

Исключить не цензурную речь. Веденные штрафы работают не всегда. Что бы исключить такое общение надо понять по чему происходят конфликты. И по возможности искоренить их. Как вариант можно приглашать психолога, для бесед со всеми сотрудниками сообща, проводя какие - либо тренинги. Работа с каждым сотрудником по отдельности, даст возможность выявить причину конфликта. Совместная неформальная работа в командах сплотит сотрудником между собой. Для примера, можно разбить сотрудников на команды и дать всем одинаковые задания. Но разбивать нужно не по подразделениям, а случайной жеребьевкой. Чтоб неформальное общение переросло в дружескую игровую форму. Если раньше были конфликты у лазеров и штамповки, то после общего неформального дела, люди становятся более дружелюбны и приветливее.

---