Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Основы кадровой политики организации).pdf

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

1. Приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
2. Высокое качество продукции;
3. Необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
4. Использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
5. Чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
6. Квалифицированный кадровый потенциал;
7. Адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. В соответствии с этим выделяют два вида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребности в персонале. Кроме того, составной частью плана кадровой политики является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

---

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Для сравнения характеристик приведем пример на открытой и закрытой кадровой политике:

Кадровый процесс набора персонала в открытой кадровой политике характеризуется высокой конкуренцией на рынке труда, а в закрытой — дефицитом рабочей силы, отсутствием притока новых рабочих рук. Адаптация персонала в первом варианте заключается возможностью быстрого включения в конкурентные отношения, внедрением новых для организации подходов, предложенных новичками, а во втором — эффективной адаптацией за счёт института наставников, высокой сплоченностью коллектива. Обучение и развитие персонала в открытой кадровой политике часто проводится во внешних центрах, затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала, а в закрытой обучение проводится во внутрикорпоративных центрах, что способствует формированию единого взгляда, общих технологий. Также предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам организации. Мотивация и стимулирование персонала открытой кадровой политики нацелена на вопросы стимулирования (внешней мотивации) и постоянным инновационным воздействием со стороны новых сотрудников. Вопросами мотивации как удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, а также необходимостью специально инициировать процесс разработки инноваций, характеризует закрытую кадровую политику.

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

---

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

- регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации;

- количественное и качественное планирование персонала;

- структурирование планирование расходов на персонал;

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;

- изучение рынка труда;

- развитие персонала и повышение квалификации работников;

- гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики необходимо опираться на эти положения. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования организации. При формировании кадровой политики следует учитывать, не только внешние, так и внутренние факторы, в той или иной степени связанные с жизненными циклами организаций. Знание оптимальных сочетаний стадий жизненных циклов продуктов, организаций и рынков дает представление о стратегической позиции бизнесов, позволяет составить стратегическое видение, цели и разработать инструменты, не просто достижения этих целей, но и обеспечения усиления влияния развития социально-трудовых отношений на результаты финансово-хозяйственной деятельности. В этой связи, необходимо рассматривать кадровую политику как основу стратегического развития человеческих ресурсов, социально-трудовых отношений, бизнеса.^[3]

Глава 2 Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации – это последовательное прохождение организацией всех или только некоторых стадий ее развития или деградации, начиная с образования и заканчивая смертью. Исходя из данного определения, можно сделать вывод, что ни одна компания не заинтересована в том, чтобы пройти весь цикл до конца, так как это неминуемо приведет к смерти, то есть разрушению бизнеса. Но такой исход не является единственным и неизбежным, так как у компании существует шанс выйти на принципиально новый уровень своего развития, что позволяет избежать преждевременной смерти и продолжить дальнейшее развитие на новом этапе.

---

В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции. В связи с этим, перед руководителями встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого создана модель жизненного цикла организации. Данная тема актуальна для российского бизнеса, так как её изучение даёт возможность для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации. Концепция жизненного цикла организации появилась в 60-е годы XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Даунс, Скотт, Катц и Кант), другие – пять и более (Грейнер, Адизес, Торберт). Каждый из авторов берет за основу классификации различные характеристики и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии жизненного цикла организации представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего^[4]. Рассмотрим некоторые из них:

Одна из первых моделей принадлежит Даунсу. Он рассматривал жизненные циклы государственных комитетов и предложил три важнейших стадии роста и развития.

Первая стадия – это борьба за автономное развитие, которая может происходить перед формальным рождением организации или сразу после него. Она проявляется в попытках обретения правомерности в борьбе за внешние ресурсы для достижения «порога выживаемости».

Вторая стадия – быстрый рост, характеризуется расширением и акцентом на инновациях в творчестве.

Финальная стадия замедления, проявляется в разработке правил. Здесь делается акцент на предсказуемости и координации, происходит формализация ролевых систем и снижение гибкости.^[5]

Ещё одна модель была предложена Катцом и Кантом. Основной изменяющейся характеристикой является её структура. В жизненных циклах организации они выделяют три основные стадии. Первая, стадия примитивных систем, здесь элементарные принципы производственной системы основаны на общих потребностях и ожиданиях членов организации.

Вторая стадия – стабильной организации. Во главу угла ставится координация и контроль поведения. На этой стадии возникают и неформальные структуры. Главный вопрос организационной практики состоит в том, как направить энтузиазм и мотивацию неформальных групп на выполнение общеорганизационных задач.

---

Третья и финальная стадия развития по Катцу и Канту – это совершенствование структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимоотношения с окружающей средой, постоянная потребность в поддержке со стороны внешнего окружения и подсистемы, которые развиваются внутри организации, узаконивают взаимоотношения с внешней средой и гарантируют такую поддержку.^[6]

Л. Грейнер предложил пятиступенчатую модель жизненного цикла организации. Первая ступень – стадия креативности, на ней акцент делается на производстве продукта; для системы управления характерны неформальные коммуникации и структура. Предприниматели, основавшие компанию, большую часть времени проводят на работе за весьма скромное вознаграждение. Вторая ступень – стадия директивного руководства. На данной стадии появляется функциональная структура компании, система бухгалтерского учета. У сотрудников компании выделяются специальные задачи, формализуются правила. Третья ступень – стадия делегирования. Для данной стадии характерна децентрализованная структура, четкое обозначение задач каждого из сотрудников компании. Появляется премиальная система мотивации труда. Руководители сталкиваются с кризисом контроля. Четвертая ступень – стадия координации, отличается долгосрочным планированием; усложнение внутренней структуры сопровождается обширным аппаратом управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты»; создаются сложные системы распределения средств. Пятая ступень – стадия сотрудничества. На этой стадии виден бюрократизм системы управления. В компании присутствует командная работа сотрудников, которые помогают профессиональными советами руководству, поощряется совместная работа, новые идеи и анализ старой системы компании. Основные положения, выдвинутые Л. Грейнером по данному вопросу, актуальны и в настоящее время. Суть их можно объяснить следующим образом. Любая организация, развиваясь, проходит определенные стадии, каждая из которых характеризуется различными системами управления, а также особыми организационными структурами. Переход от одной стадии к другой носит революционный характер, так как серьезные стратегические изменения менеджмента компании встречают активное внутреннее сопротивление, что может превратить управленческие решения, выводящие организацию из кризиса на начальном этапе, в причину кризиса на следующей стадии. Модель Л. Грейнера не подтверждена основанными на опыте данными для обоснования выдвинутой гипотезы. Выявление стадий жизненного цикла происходит на теоретическом уровне.^[7]

---