Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Основы кадровой политики организации).pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 373
Скачиваний: 2
Важнейший вклад в развитие теории жизненных циклов организации внес Ицхак Адизес. Модель жизненного цикла Адизеса является одной из наиболее востребованных в современном мире. Многие компании пользуются ей при определении стадии жизненного цикла, на котором находится компания в данный момент, а так же при выработке мер, способных побороть «болезни роста» компании. Адизес в своей концепции предполагает, что ни объем выручки, ни возраст компании не оказывают влияния на стадию жизненного цикла. Например, компания, которая имеет прибыль 3 миллиарда долларов в год, относится к молодым компаниям, а другая компания, прибыль которой составляет всего 2 миллиона долларов в год, относится к старым. И. Адизес говорит также о незначимости возраста компании при определении стадии жизненного цикла. Исследовалась компания, которая существовала 100 лет, оказалась, что она относится к молодым компаниям, другая же компания, существовавшая всего 5 лет, была очень старой. И. Адизес одним из первых ввел стадию угасания компании, а также предложил аналитические методы, позволяющие описать ниспадающие этапы. Но, так же как и все предыдущие исследователи, И. Адизес рассматривает жизненный цикл через призму стратегического и административного управления, выделяя основные характеристики компании, изменяющиеся на различных стадиях. Основные идеи работ И. Адизеса состоят в следующем:
- Организация развивается как живой организм и поэтому проходит через такие же стадии развития и угасания. Правда компания имеет возможность «реинкарнировать» бизнес путем выхода на следующую кривую жизненного цикла, в отличие от живого организма, где смерть неизбежна.
- В свою очередь организация подвергается различным изменениям. А изменения, как определяет И. Адизес, это либо набор новых проблем, либо благоприятная возможность. Проблемы – это болезни, как характеризует их И. Адизес. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии.
Доктор Адизес предлагает основополагающую роль управления для любой компании, которая может быть определена в четырёх функциях. Если организация может разработать эти четыре роли, то она будет успешна в краткосрочной, а также долгосрочной перспективе. Понимание этих функций и как их развивать в организации, имеет важное значение в управлении знаниями.
PAEI или код эффективного менеджмента является основным инструментом исследования И. Адизеса, где P –Produce – Производство. В первую очередь роль организации это получение результатов; причина существования организации – это удовлетворение потребности клиентов. Эта роль разработана в организации через все те действия, которые сосредотачиваются на производстве продукта или услуги, которые в настоящее время предлагаются на рынке; A – Administer – администрирование. В то время как роль производить сосредотачивается на том что делать, управляющая роль сконцентрирована на том, как делать вещи. Администрирование обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе; E – Entrepreneur – предпринимательство, отвечающее за управление изменениями, эффективное в долгосрочной перспективе; I – Integrate – интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.[8] Данный код представляет собой модель, состоящую из набора вышеперечисленных основных факторов, каждый из которых отражает особенности менеджмента компании на различных стадиях ее жизненного цикла. В своей работе И. Адизес выделяет следующие стадии жизненного цикла организации: «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «стабильность», «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть». Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более детально:[9]
«Выхаживание» (рождение идеи). Главная цель предпринимателя - продвинуть свою уникальную бизнес-идею. Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании являются личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов.
«Младенчество». На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала). Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм основателя идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.
«Давай-давай». На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкий вид возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает вопрос профессионализма. Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала со стороны. Поведение на данной стадии является реактивным, так как организация адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. Адизес называет такое явление ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.
«Юность». Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.
Стадия «расцвета» разделяется И. Адизесом на «ранний расцвет» и «поздний расцвет». «Расцвет» – это оптимальное состояние жизненного цикла организации, когда достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. На стадии «раннего расцвета» организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности. Возникает затруднительный выбор инвестора: на данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап. На стадии «позднего расцвета» компания начинает терять гибкость, нет желания изменяться и создавать что-то новое. Стабильное положение на рынке дает ощущение безопасности, работники больше времени проводят в офисах и меньше взаимодействуют с клиентами, растет доля административных затрат в сравнении с производственными издержками. Долгосрочные стратегии развития на этом этапе еще обсуждаются, но основную роль ещё играют краткосрочные соображения. Руководители финансового и юридического отделов набирают большую силу, компания неохотно идет на риск, доходы от продажи новых товаров сокращаются.
«Стабильность». С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, нововведений и конфликтов внутри компании становится меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.
«Аристократизм». На данном этапе основную роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.
Люди на этапе «ранняя бюрократизация» сосредоточены на том, кто создаёт проблему, а не на том, как её решить; обостряются внутренние конфликты в коллективе, практически отсутствует ориентация на клиентов.
Этап «бюрократизации» характеризуется наличием многих систем, которые мало способствуют достижению цели, организация изолируется от внешней среды, замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.
Организационная «смерть» характеризуется отсутствием ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд.
Для развития новой бизнес-идеи, либо существенной модернизации старой модели ведения бизнеса требуются крупные средства, поэтому компания должна заинтересовать инвесторов в тот момент, когда ее финансовые показатели являются привлекательными для вложений. Это позволит ей перейти на иной уровень и начать следующий жизненный цикл. Очевидно, что деятельность компании зависит от внутренних параметров (выбора стратегии компании, источников финансирования, управленческих навыков) и внешних параметров (макроэкономических факторов, конкурентной среды). Следуя концепции И. Адизеса, жизненный цикл организации является результатом изменения этих параметров.[10]
В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет и упадок.
Критерии определения стадии развития организации:
Этап «Рождение». Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления менеджер-собственник.
Этап «Развитие». Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована.
Этап «Зрелость». Уровень продаж растёт, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация.
Этап «Расцвет». Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования.
Этап «Спад». Ограничение выпуска продукции, прибыль падает.[11]
Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных в курсовой работе. На их примере рассмотрим компанию «Буду мамой» в заключительной главе.
3 Глава Кадровая стратегия компании «Буду мамой» на различных стадиях жизненного цикла организации
Компания «Буду Мамой» - это динамично развивающаяся федеральная сеть специализированных магазинов одежды, белья и аксессуаров для беременных и кормящих женщин. Создана в 2006 году и входит в холдинг «Корпорация БИНКО», работающий на рынке России с 1992 года. Жизненный цикл компании на сегодняшний день насчитывает 10 лет и на протяжении этого времени было открыто более 120 магазинов в 65 городах России. Компания показывает высокие темпы развития. Именно поэтому я выбрала эту компанию в качестве примера реализации жизненного цикла организации.