Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Основы кадровой политики организации).pdf

Рождение идеи. Это этап зарождения организации. Миссия компании заключалась в развитии российского рынка модной, качественной и комфортной одеждой для беременных и кормящих мам. Была поставлена задача создать все условия, чтобы покупатели получали не только удовольствие от приобретаемых товаров, но и эмоциональную поддержку, доброжелательное отношение, максимально комфортное обслуживание.

Этап младенчества начинается с открытия первого магазина в Санкт-Петербурге в 2006 году. Появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Магазин специализировался на продаже исключительно одежды для беременных и кормящих мам. Учредители бизнеса одновременно выполняли несколько функций, в магазине работали директор и 1-2 продавца, которые занимались организацией и продажей товара. В компании не были чётко закреплены функции и задачи за персоналом. Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

На стадии быстрого роста, несмотря на узкую специализацию, магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей. Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж, появилась возможность расширения бизнеса. В 2008 году уже было открыто 17 магазинов не только в Санкт-Петербурге, но и в других городах России. Состоялся запуск сайта. Менеджер по рекламе формирует команду единомышленников, создается рекламный отдел. Создано своё дизайнерско-конструкторское бюро, появилась коллекция под собственной торговой маркой, расширился ассортимент. Появилась косметика и бельё торговых марок: Фэст (Россия), Блисс (Россия), RelaxSan (Италия), Sanosan, Weleda (Германия), Mama comfort (Россия). Конкурентный рынок также вырос – региональные и федеральные магазины могли предложить покупателю широкий ассортимент и низкие цены. Увеличился персонал компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. В компании появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника была четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход инвестировали в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

---

Далее компания перешла в этап жизненного цикла «Юность». Рост продаж в компании замедлился, компания охватила всех потенциальных клиентов, конкуренция на рынке усилилась. На рынок пришли магазины-конкуренты, которые предложили широкий выбор ассортимента и низкие цены. Также линия одежды для беременных появилась в неспециализированных магазинах, таких как «Детский мир», «Modis». Компания начала существовать за счёт сформировавшейся базы лояльных покупателей. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ. Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Директора розничных магазинов также занимались реализацией товара и обучением новых сотрудников на рабочих местах, что плохо отразилось на рентабельности магазина. В определенный момент для руководителей компании стали очевидными следующие проблемы: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждений для сотрудников (введены системы депремирования), необходимость модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания «Буду мамой» решила не переходить к стадии «Спада», а начала полную модернизацию процессов, перейдя в этап жизненного цикла «Расцвет». Открыты первые магазины по системе франчайзинга. На сегодняшний день компания «Буду мамой» насчитывает 12 франчайзинговых магазинов в 9 регионах России. Компания открыла дополнительное направление интернет-магазин, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность товаров; разработала программу лояльности для удержания клиентов и повышения их чека; компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке. Уровень продаж вырос. В штат компании принят визуальный мерчандайзер, который контролирует работу магазинов, помогая сотрудникам в презентации товара. Усилилось направление по работе с персоналом, компания ввела дополнительную мотивацию для сотрудников. Каждый месяц проходят соревнования между магазинами сети, по итогу которых сотрудники получают премии. Персонал постоянно развивается, проводятся тренинги в коллективе. Руководители офиса лично приезжают в каждый город и проводят обучение и аттестацию сотрудников. Это позволяет руководителям «вырастить» ценные кадры среди персонала, что является мотивацией карьерного роста. В планах разработать новые и совершенствовать существующие программы обучения, адаптации и мотивации персонала, повысить профессиональный уровень сотрудников.

---

Заключение

Одна из задач менеджмента – с наименьшими потерями привести организацию к периоду расцвета и удерживать её в этом состоянии, не допуская возникновение процессов, приводящих к старению и смерти.

У всех организаций есть свой жизненный цикл с определенными этапами. Их сущность и длительность зависят от специфики организации как системы. Жизненный цикл организации это совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего существования. На сегодняшний день, существует несколько моделей жизненного цикла. Суть этих моделей сводится к тому, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих стадий, которые имеют определенные характеристики.

На основании критериев, которые были описаны в данной работе, было установлено, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет и смерть) и несколько промежуточных. При оптимальном соотношении гибкости и контроля, организация может находиться на стадии расцвета очень долго и подтверждение этому компания «Буду мамой». Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей, компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Персонал постоянно развивается. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста и является показателем жизнеспособности организации.

Библиография

1. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли её понимание и применение финансистами на российском рынке?//Корпоративные финансы. – 2007. - №4. – С. 111-117.
2. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского уиверситета. Серия. – 2002. – Т.8. – С. 76-92

Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров/В. М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 111-118

Мильнер Б. З. Теория организации: учеб. / Б. З. Мильнер. – 3.изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2003. – С. 264-278

Сергеев, И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие/И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова; под ред. И. В. Сергеева. – 4-е изд., перераб. и доп.. – М.: Издательство Юрайт, 2011. – С.584-591

1. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики/ С. Р. Филонович// Социологические исследования. - №4. 2005. – С. 53-64

---

Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. 1996. №10. С. 63-71

1. URL: http://adizes.com/management_styles/

Приложение

Таблица 1

Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
проведение анализа наличной ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Таблица 2

Структура Положения о кадровой политике организации

Содержание

Раздел
Общие положения	Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией организации
Состав персонала	Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации.
Оценка персонала	Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отбое в штат, кадровый резерв. Задачи аттестации
Обучение персонала	Основные требования к системе обучения в организации. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий
Система вознаграждения	Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании
Социальная защита персонала	Цели и принципы программ социальной защиты
Корпоративная культура	Ценности, составляющие основу корпоративной культуры
Роль службы персонала	Роль и основные функции службы персонала, функции стратегического партнерства
Заключительные положения	Статус документа и обязательность его положений для всех работников организации

---