Файл: «Особенности кадровой стратегии торговых организаций.».pdf

Составляющими нынешней стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• совершенствование информационного обеспечения.

На данный момент организация разработала стратегию в области персонала: повысить квалификацию всех продавцов, со стажем работы в компании свыше двух лет, до уровня эксперта. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала. Важно поставить перед этими работниками комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность поддерживать, и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри торговой организации. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли в другую организацию.

Служба УП руководствуется в своей работе:

• трудовой кодекс РФ;
• устав ООО «Городской супермаркет»;
• правилами внутреннего распорядка;
• положением об УП;
• положением об отделе кадров;
• положением о комплексной системе управления по охране труда;
• локальными нормативными актами торговой организации;
• положением о защите персональных данных работников;
• нормативные документы кадровой службы;
• законодательные и нормативные акты;
• структуру и штаты торговой организации его профиль, специализацию и перспективы развития;
• порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

В данной организации внешними источниками набора персонала выбраны преимущественно интернет-сайты:hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, rjob.ru.

А также официальные страницы организации в социальных сетях. Однако «Азбука Вкуса» еще сотрудничает с газетой «Работа и зарплата» и двумя крупными кадровыми агентствами- кадровый центр «ТРИУМФ» и Human Capital.

Структура и численности персонала представлена в таблице 2 согласно штатному расписанию.

Таблица 2

Структура и численность персонала

---

Всего сотрудников на 2017 г.: 81
Из общего числа:
Мужчины: 16	Женщины: 65
Руководители: 6	Работники: 75
Возрастом до 35 лет: 64	Возрастом старше 35 лет: 17
Из числа руководителей:
Имеют высшее образование: 5	Имеют другой вид образования: 1
Из числа работников:
Имеют высшее образование: 24	Имеют другой вид образования: 51
Стаж работы в компании до 5 лет: 67	Стаж работы в компании свыше 5 лет: 14

Таблица3

Численность работников в период с 01.01.2017 по 01.06.2017

Отдел	Занятых	Уволенных	Принятых
Администрация	2	1	1
Товароведы и бухгалтерия (отдел кадров)	4	0	0
Кассиры и персонал кассового узла	10	3	4
Торговый персонал	11	2	1
Продавцы зала	51	13	19
Персонал МТО и др.	3	1	0

На основании рассмотренных данных можно сделать следующие выводы:

В таблице 3 представлены данные о численности работников по отделам в период с 01.01.2017 по 01.06.2017. Благодаря этой таблице можно проследить текучесть кадров в каждом из отделов.

Исходя из таблицы возможно сделать вывод, что самым большим отделом является отдел продавцов зала, и большее число принятых на работу, за представленный период времени, приходится на этот же отдел. Это связано с уходом в декретный отпуск сразу пяти работниц. Все данные представлены в соответствии со штатным расписанием.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по величине практического использования рабочего времени одного работника за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 4).

Таблица 4

Использование трудовых ресурсов торговой организации в ООО «Городской супермаркет» в 2015-2017 гг.

---

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения
				2016 г к 2015 г.	2017 г к 2016 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	202	198	178	-4	-20
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	262,3	255,1	264,5	+7,2	+9,4
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705,0	1769,5	1836,4	+64,5	+66,9
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,50	6,93	6,94	+0,43	+0,01

Как показывают приведенные в таблице 4 данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2016 году уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 4 человека, отработанное количество дней 1-м рабочим также возросло на 9,4 дня. На фоне уменьшения среднесписочной численности (-20 чел.) количество часов, отработанное одним работником за 2017 год увеличилось на 66,9 часов по сравнению с 2016 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,01 час.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ООО «Городской супермаркет» в 2017 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отгулов с разрешения администрации).

2.3. Оценка кадровой стратегии в торговой организации

Для анализа удовлетворенности персонала трудом был проведен опрос методом анкетирования среди работающих в ООО «Городской супермаркет» на удовлетворенность основных направлений управления персоналом. Анкета «Исследование удовлетворенности сотрудников» разработана для опроса персонала и представлена в Приложении 2.

Выборка составила 50 чел. по различным категориям персонала (28,1% от ССЧ).

Таблица 7

Выборка персонала при проведении анкетирования

Категория	Кол-во чел.	% персонала	Выборка n, чел	% среди опрошенных
Руководители	19	10,7	6	12
Специалисты	49	27,5	12	24
Прочие служащие	20	11,2	5	10
Рабочие	90	50,6	27	54
Всего	178	100	50	28,1

---

Из структуры выборки видно (табл. 7), что основная доля анкетируемых приходится на категорию рабочих (54%) и специалистов (24%), т.к. именно по этой категории наблюдается текучесть кадров, и что отвечает нашим задачам в исследовании удовлетворенности персонала трудом.

Результаты анкетирования сотрудников позволили выявить элементы управления персоналом, влияющие на их удовлетворенность трудом (таблица 8).

Таблица 8

Оценка удовлетворенности трудом респондентами в ООО «Городской супермаркет»

Фактор	Удовлетворен		В целом удовлетворен		Не удовлетворен		Пояснения
	чел	%	чел.	%	чел.	%
Стимулирование персонала
Материальное стимулирование	10	20	21	42	19	38	Значительная часть не удовлетворенных среди категорий рабочие и специалисты. Руководители в больше степени довольны
Обучение и развитие персонала	5	10	17	34	28	56	Обучаются не все категории персонала. Нет планов по обучению и развитию Получающие высшее образование отпускаются в отпуск без содержания, иногда не отпускаются.
Нематериальное стимулирования	0	0	16	32	34	68	Большинство неудовлетворенных
Адаптации через наставничество	18	36	16	32	15	30	Большая часть удовлетворенных
Социально-психологические методы стимулирования
Взаимоотношения в коллективе	14	28	20	40	16	32	Необходим более тщательный отбор персонала
Возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе	12	24	13	26	25	50	Большая часть неудовлетворенных
Степень вовлеченности в трудовой процесс	6	12	16	32	28	56	Мотивация вовлеченности слабая

Из данных таблицы 8 можно сделать вывод, что подсистема стимулирования не вполне отвечает ожиданиям персонала. В целом материальное стимулирование устраивает 62% респондентов. Обучением и развитием большинство не удовлетворены (56%), значит нужно предусмотреть возможности для развития персонала, который как оказалось в обучении заинтересован. Адаптация в целом персонал устраивает (70%), неудовлетворенность адаптацией – это потенциальная текучесть. Значит необходимо пересмотреть подходы и методы адаптации при найме новых работников.

---

Политика взаимоотношений в коллективе большую часть работников устраивает (68%), но для уменьшения доли недовольных необходимо пересмотреть методы стимулирования сплоченности коллектива, что относится к социально-психологическим методам. Так же как необходимо применять нематериальные способы стимулирования, предоставляя персоналу возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе.

В организации нет индивидуальных планов развития и программ карьерного роста, которые так же имеют определенный мотивирующий эффект для амбициозного персонала. Поэтому необходимо выявить потребности в обучении персонала и составить планы по обучению.

Высшее образование персонал получает своими силами и располагаемыми финансовыми средствами. ООО «Городской супермаркет» никак не поощряет персонал к обучению и получению новых знаний. Отпуск на время сессии предоставляется по трудовому законодательству, но без оплаты.

Оценка персонала, по результатам которой, можно выбирать направления развития персонала с учетом индивидуальных потребностей и мотивов в организации не проводится. Но оценка персонала должна служить не только для выплаты премий, но и для составления программ карьерного роста, программ по обучению - для мотивирующего эффекта. Если не проводить периодическую оценку, то, как тогда узнать, какие компетенции персонала развивать, какие виды и формы обучения требуются? Критерием оценки может служить достижение запланированных показателей, количество заключенных договоров и новых привлеченных клиентов. Для рабочих это может быть уровень совмещения профессий и уровень качества монтажных работ.

Объявления благодарностей в организации за исследуемый период были, преимущественно в устной форме за индивидуальные достижения. Записи в трудовую книжку не делались. Другие виды награждений не применялись.

На вопрос: «Какие поощрения Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?» были получены следующие ответы (рис. 4).

Рис. 4. Ответы респондентов на вопрос анкеты о видах дополнительных поощрений, % в общем кол-ве ответов.

Большинство респондентов хотели бы видеть в качестве дополнительных льгот оплату за проезд по работе (23%) и премии (17%). Несколько меньше интересуют достойная заработная плата, льготы для некурящих, дополнительная оплата сверхурочной работы и возможность получения ссуды (по 12 %).

В целом можно сделать вывод, что специальных методов и технологий управления персоналом, в организации не применялось.

---