Файл: ЛОГИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАДАЧИ ОПТИМИТИЗАЦИИ КОТОРЫЕ ОН РЕШАЕТ В ФИРМЕ.pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 215
Скачиваний: 2
Для того чтобы спланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетинговыми, производственными и другими службами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм третьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжение здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы. Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансового положения, повышению эффективности инвестиций и т.д.
В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.
Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую деятельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую политику в своей области.
Интерес представляет и бюджет времени административного аппарата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельности. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть рабочего времени тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35% у менеджера до 28% у директора и вице-президента фирмы. Между тем на урегулирование вопросов, связанных с другими функциональными обязанностями, эти администраторы выделяют свыше 10% времени. Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта:
прогнозирование сбыта;
планирование производства;
поставки;
упаковку.
Это подтверждает тезис о том, что в области управления логистикой нет закрытых специализированных зон.
Границы служебных обязанностей администраторов, занимающихся деятельностью в области снабжения, расширяются. Первоначально их основная деятельность сосредоточивалась на транспортировке и хранении. Они почти совсем не тратили времени на урегулирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы других важных функций, таких, как маркетинг, производство, финансовые дела, обработка данных и др. Такое положение резко изменилось. В настоящее время появилась потребность в согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасли внутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределами фирмы. У администраторов, занимающихся логистической деятельностью, появилась необходимость овладения техникой ведения переговоров и техникой планирования. Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросы поставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, области, связанные со стратегическим планированием и международным грузопотоком, и др. К администраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личных способностей и знаний.
Администраторы-логистики в целом имеют высокий образовательных уровень, 93% из них – выпускники университетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных в университетах, то среди них доминируют конкретная экономика и естественные науки. Относительно потребностей переподготовки администраторов по тем или иным областям знаний следует заметить, что до начала 1980-х годов выбор в первую очередь падал на финансы. С 1985 года произошла переориентация на компьютеры, обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическому планированию. Деятельность администраторов в области стратегического планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта. Для большинства крупных фирм логистика сама по себе является стратегической функцией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в стратегический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.
Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится все больше предприятий, которые используют не своих, а внешних консультантов в разработке и осуществлении важных проектов в области логистики, чтобы получить конкурентные преимущества.
Больше всего консультанты используются в проектах по разработке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспортировки, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, система расчета и оценки фрахта и др. Большое внимание уделяется к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане. Степень использования консультантов в проектах обработки поступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высока, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.
Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточно высокий уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать этот уровень обслуживания. Структура должна иметь информационную поддержку. С помощью средств информации контролируются группы, осуществляющие различную деятельность в области снабжения, закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширными информационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами, происходит развертывание партнерства в области логистики на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функционирует как единое целое.
По мере того как рынок предприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.
-
3 Анализ практики логистического менеджмента
Проведенный Координационным советом по логистике (г. Москва) анализ показал, что уровень логистического менеджмента, достигнутый в российских компаниях, как правило, ниже аналогичного уровня зарубежных. Для российских компаний характерны низкие инвестиции в информационные технологии, обеспечивающие автоматизацию управления логистическими процессами, как правило, завышенные объемы запасов материальных ресурсов, недостаточная квалификация кадров, организующих товародвижение.
Выборочное анкетирование руководителей и специалистов более 100 российских компаний свидетельствует о наличии у них ряда проблем, сдерживающих развитие бизнеса и снижающих уровень конкурентоспособности. В числе этих проблем:
дефицит инвестиций (77% респондентов);
высокий уровень издержек (76%);
трудности сбыта продукции (60%);
необходимость обновления кадрового состава (51%).
По данным, полученным от респондентов иностранных компаний, последние вкладывают сегодня в развитие информационных технологий от 2,5 до 3,4% оборотных средств. В российской практике этот показатель примерно втрое ниже, а используемое программное обеспечение ориентировано в большей степени на решение учетно-отчетных (финансово-бухгалтерских) задач и в меньшей степени – на управление логистическими процессами.
Становление в российских компаниях логистических служб происходит с большими трудностями, обусловленными в основном формальным определением их функциональных обязанностей, некорректным «встраиванием» в существующие иерархические структуры управления компаниями.
Так, логистические службы нередко создают на базе подразделений закупок и снабжения, поручая им одновременно таможенное оформление товаров, приобретаемых или реализуемых в рамках внешнеэкономической деятельности компаний.
В отличие от этого подобные службы работающих у нас зарубежных компаний играют роль интеграторов функциональных логистических цепочек, координирующих продвижение материальных и финансовых потоков на допроизводственной, внутрипроизводственной и постпроизводственной стадиях.
На рис. 3.1 приведена структурная схема службы логистики, реализованная ЗАО «Макдоналдс Россия». С 2000 по 2002 г. Этой службу удалось сократить удельные логистические затраты в расчете на 1 кг реализуемой продукции с 11,6 до 9,5 цента США.
Анализ показал, что деятельность служб логистики в зарубежных компаниях в отличие от других структурных органов управления не замыкается на оптимальной организации внутренних логистических потоков. Она активно обращена во внешнюю среду взаимодействия, налаживания и координации бизнес-связей с многочисленными партнерами компаний с целью сокращения затрат в цепях закупок и поставок.
Успешному построению и функционированию таких бизнес-связей во многом препятствуют пока еще весьма характерная для российской экономической среды низкая культура группового корпоративного поведения компаний, отсутствие «прозрачности» в их деятельности и публичной отчетности, снижающие уровень доверия при осуществлении совместных планов и решений.
Задача 1
Годовой расход черных металлов составляет 500 тонн; металлы поступают периодически в течение года 6 раз; страховой запас 15 дней; склад работает 260 дней в году; хранение металлов на складе напольное; допустимая масса груза на 1м2 пола 2 тонны.
Определить необходимую общую площадь склада, если коэффициент ее использования равен 0,7.
Решение:
Ответ: необходимая общая площадь склада равна 80,13 м2
Задача 2
Сменный грузооборот механического и термического цехов составляет 10 тонн; маршрут движения электрокаров между цехами маятниковый двухсторонний; расстояние между цехами 600 м; грузоподъемность электрокара 1 тонна; скорость движения электрокара 40 м/мин; погрузка деталей в каждом цехе требует 10 мин, а разгрузка 6 мин; длительность смены 8 часов; коэффициент использования грузоподъемности равен 0,8; коэффициент использования фонда времени равен 0,9.
Определите число электрокаров, коэффициент их загрузки и число рейсов каждого электрокара за смену.
Решение:
Ответ: необходимое число электрокаров равно 2; коэффициент их загрузки равен 89,5%; число рейсов каждого электрокара за смену равно 9.
Задача 3
Задание 1
tм = 12 мин; tз = 3 мин.
Решение:
Задание 2
tм = 11 мин; tз = 5 мин.
Решение:
|
№ ст. |
tз |
tм |
tоп |
tц = 16 мин |
|
1 |
5 |
11 |
16 |
tз |
|
2 |
5 |
11 |
16 |
tз |