Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. (Теоретические аспекты использования человеческих ресурсов организации в современных условиях).pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 279
Скачиваний: 3
, (1.5)
где Кс-коэффициент соответствия квалификации,
Tpi - тарифный разряд рабочих по разным видам работ,
КРi- количество рабочих по разным видам работ [26].
Этот коэффициент дает представление об уровне соответствия квалификации работников выполняемым работам.
Следовательно, эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.
Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:
1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;
2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);
3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);
4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов [27].
Информация по показателям образованности и стажа служат анкетные данные персонала.
Для субъективных показателей можно использовать мониторинг мнений работников, для чего в рамках методики необходимо разработать анкету, позволяющую оценить каждый из показателей в отдельности. На основании анкеты предлагается оценить креативность, наличие трудовой этики и морали, ответственность, мотивационность и компетентность. Инновационную активность можно оценить, используя модель системного управления инновационным процессом, предложенную Корсуном В.А.. Согласно данной модели, она проявляется в количестве предложенных инноваций и реализованных в производственном процессе организации: (1.5) [17]
Кв = РП/РПВ, (1.5)
где Кв - коэффициент восприимчивости предприятия к инициативам сотрудников,
РП - количество рациональных предложений и идей, поступивших от сотрудников,
РПВ - количество внедренных рациональных предложений и идей.
В итоге получается результат по каждому из представленных на рисунке 3 показателей и их сравнение с нормативными характеристиками. На основании полученных данных представляется возможным провести анализ состояния существующей системы управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия. Кроме того, в дальнейшем планируется в рамках представленной методики разработать ряд интегральных показателей, которые могли бы дать более широкое представление об использовании человеческих ресурсов.
Также отметим, что в отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы.
1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно [24].
2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.
3. Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших - 10, хороших - 20, средних - 40, отстающих - 20, худших – 10 [13].
4. Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.
В последние годы в зарубежном менеджменте кроме традиционных методов появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение оценки работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя оценка, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.
Из вышеизложенного следует, что современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.
На практике же только объединив полученные данные по всем показателям эффективности использования человеческих ресурсов, можно выявить действительную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании человеческих ресурсов предприятия и дать рекомендации по рациональному использованию человеческих ресурсов.
Необходимо отметить, что эффективное использование человеческих ресурсов невозможно (особенно на крупных предприятиях) без организации специальной службы по их управлению – отдела кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.
Таким образом, максимальный эффект от системы управления человеческими ресурсами достигается в том случае, когда применяется системный комплекс методов, который позволяет взглянуть на объект управления, в данном случае персонал, со всех сторон, что помогает избежать просчетов и во время внести необходимые корректировки.
ГЛАВА 2. Человеческий фактор и организация
Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы и факторы эффективности
В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха.
В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов [12].
Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.
Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.
Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся.
Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу» [16].
Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами.
Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:
1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.
2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.
3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.
4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников [22].
Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, те. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях.
Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха.
Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:
1. привлечение новых сотрудников;
2. удержание ценных работников;
3. мотивация персонала;
4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение.
Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами. Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов.
При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения [14].
Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:
1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;
2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией;
3. участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;
4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;
5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;
6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;
7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию.
Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей.
Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации.
Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:
1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;
2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;
3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;
4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;
5. текучесть кадров;
6. производительность труда за единицу времени;
7. время на производство единицы продукции;
8. объем производства на одного работника;
9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;
10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;