Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. (Теоретические аспекты использования человеческих ресурсов организации в современных условиях).pdf

Так к специалистам, исследующим указанную проблематику, относятся: М. Амстронг, Д. Гест, В. Голованов, В.А. Дятлов, В. Дуглас, Б. Мартори, Р. Миллс, Г. Латфулин, Б.М.Травин и др. При этом человек рассматривается ими как элемент социальной организации. Главный акцент в содержании управленческого процесса делается на согласовании интересов занятых с целями и ценностями организации.

Кроме того, в научной литературе анализ специфики деятельности в рамках управления человеческими ресурсами с последующими попытками ее проектирования и моделирования, как правило, сводится к рассмотрению отдельных ее компонентов на базе более или менее широкой комбинации функций службы управления персоналом предприятия.

Необходимо отметить, что в зарубежной литературе данной теме посвящено относительно большое количество научных работ. В казахстанской литературе данный вопрос остается не достаточно изученным и разработанным. Отдельного внимания требует изучение особенностей сложившейся в Казахстане экономической ситуации и выявление намечающихся тенденций в управлении человеческими ресурсами.

В настоящее время современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Так главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации:

- экономическая - рост прибыли;

- научно-техническая - внедрение инноваций, рост производительности;

- производственно-количественная - эффективное производство и реализация;

- социальная - удовлетворение социальных потребностей.

Система управления человеческими ресурсами - система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации.

Элементами системы управления человеческими ресурсами являются:

- Субъекты - руководители различного уровня;

- Процессы - технологии управления человеческими ресурсами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией;

- Объекты - работники организации (персонал).

Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами представлена на рисунке 2.

---

Рисунок 2 – Структурная схема основных элементов системы управления человеческими ресурсами

На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Но при этом необходимо учитывать, что модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем неэффективной для другой, так как не удается ее интегрировать в организационную систему управления.

Следовательно, в зависимости от специфики целей организации конкретное наполнение целей управления человеческими ресурсами может быть различным. В качестве примера можно привести следующие специфические цели организации и цели управления человеческими ресурсами.

Кроме указанных у организаций бывают и другие цели. Эти цели могут быть сформулированы, а могут просто подразумеваться. В любом случае цели управления человеческими ресурсами на предприятии напрямую зависят от целей предприятия в целом.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям [14]:

1. Корпоративная преданность. Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

2. Компетентность. Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

3. Командная согласованность. Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации. В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений [13].

---

4. Корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом, в том числе [10]:

- планирование потребностей в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;

- обучение и оценка персонала;

- социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании.

- эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;

- разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;

- анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;

- мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Однако функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы представляют собой управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов - субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата [12].

---

Эти методы имеют свои недостатки. Скажем, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов - самореализация всех членов коллектива предприятия [19].

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

В современных организациях не хватает достаточного опыта для организации эффективной системы управления персоналом, которая в условиях конкурентной борьбы могла бы адекватно реагировать на изменения, происходящие как во внутренней, так и во внешней среде организаций [16].

Анализ публикаций в области человеческих ресурсов позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Согласно первой из них эффективность управления человеческими ресурсами оценивается исходя из единства управления и производства, но при этом вклад самого управления в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления человеческими ресурсами в эффективность производства. Вторая концепция наиболее сложна, но помогает получить более достоверную и детальную информацию, помогает увидеть вклад отдельных систем и подсистем управления человеческими ресурсами (подбор, обучение и др.). Большинство предприятий предпочитают оценивать эффективность управления человеческими ресурсами с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход встречается у А. А. Лобанова [15].

---

На основании проанализированной экономической литературы предлагается для оценки эффективности управления человеческими ресурсами применить следующие показатели (рисунок 3).

Рисунок 3 – Показатели эффективности использования человеческих ресурсов

Для разработки методики оценки эффективного использования управления человеческими ресурсами необходимо установить взаимосвязь между показателями эффективности деятельности предприятия и показателями эффективности использования человеческих ресурсов, которые представлены на рисунке 3.

В основе методики оценки необходимо использовать комбинированный метод, сочетающий в себе количественный (расчет экономических показателей) и качественный (или описательный) методы. Наибольшее распространение получили количественные методы, т.к. их основным преимуществом является объективность.

Рассмотрим экономические показатели.

Рентабельность персонала: (1.1)

Рп = П/Чп*100, (1.1)

где Рп - рентабельность персонала,

П - прибыль,

Чп - численность персонала.

Показывает, сколько прибыли приносит каждый работник.

Кроме того, в рамках данного показателя можем учесть показатель рентабельности затрат на развитие человеческого ресурса или его воспроизводство: (1.2).

Рзчр= П/Зс)*100, (1.2)

где Рзчр - рентабельность затрат,

П - прибыль предприятия,

Зс - совокупные затраты предприятия на развитие интеллектуального уровня сотрудников.

2) производительность труда.

Показатель производительности труда (эффективности затрат труда)

Пт: Пт = Оп / Т, (1.3)

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (тенге);

Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Производительность единицы персонала

Птп: Птп =В/Чп * 100%, (1.4)

где Птп - производительность единицы персонала,

Чп - численность персонала,

В - выручка от продаж.

Данный показатель позволяет оценить вклад каждого работника в реализацию продукции, выполнение работ, оказание услуг.

3) окупаемость затрат на развитие человеческих ресурсов

Знание величины затрат на развитие (или воспроизведения) человеческого ресурса и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет) равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект. [18]

С позиций предприятия капиталовложения в человеческие ресурсы должны окупиться за время работы работника на предприятии, и при идеальной модели, принести предприятию прибыль. Таким образом, cроки окупаемости не должен превышать стаж работы работника на предприятии. Далее необходимо проанализировать трудовые показатели. Объективные показатели (образованность, квалификация и стаж) можно оценить на основании статистической информации, экспертных оценок или расчетных данных и сравнить полученные данные с нормативами. Компетентность определяется соотношением: (1.5)

---