Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 207
Скачиваний: 3
Функции отдела по развитию персонала:
- Организация различных корпоративных, культурно-массовых, оздоровительных мероприятий, направленных на улучшение социальных условий сотрудников.
- Организация тренингов для вновь прибывших сотрудников.
- Разработка и проведение тренингов для старых сотрудников для закрепления навыков и знаний, а так же для расширения круга знаний о предоставляемых услугах и продуктах.
- Обучение линейных руководителей и топ-менеджеров
- Разработка программы аттестации, ее методическое и информационное обеспечение и непосредственное проведение.
- Принимает участие в анализе результатов аттестации, и формирует соответствующие рекомендации.
HR-комитет в своей работе использует следующую документацию:
- Трудовые договоры
- Штатное расписание
- Табель учета рабочего времени и расчета заработной платы
- Правила внутреннего трудового распорядка
- График отпусков
- Личные карточки сотрудников
- Приказы. О приеме работника, о приеме работников, о предоставлении отпуска, о поощрении работника, о поощрении работников, о командировке работника, о переводе работника, о переводе работников, о прекращении трудового договора с работником, о прекращении трудовых договоров с работниками, о применении дисциплинарного взыскания, о снятии дисциплинарного взыскания, о совмещении, о замещении, о переносе отпуска, об отзыве из отпуска, о сокращении штата.
- Основания к приказам (докладные записки, заявления, акты, трудовые договоры, объяснительные записки)
- Журналы (книги) регистрации приказов, заявлений, трудовых договоров
- Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
- Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним
- Трудовые книжки
- Должностные инструкции и положения о Департаменте и отделах
- Положение об аттестации и сопутствующие аттестации документы
- Списки несовершеннолетних работников, инвалидов, женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком.
2.2 Анализ системы управления конфликтами в ОАО «KAPITALBANK»
Для изучения существующей системы управления конфликтными ситуациями были проведен тест, изучающий модели поведения в конфликтной ситуации.
Для проведения теста сотрудникам головного отделения ОАО «Капиталбанк» было предложено пройти Тест К. Томаса. Из 37 человек согласились пройти тест только 32.
Данный тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.
Из 32 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом.
Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 18 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 6 человека, 8 человека склонны к компромиссу и двое по возможности избегают его. Графические результаты представлены на схеме 5..
Схема 5.
Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.
Обобщая исследования в ОАО «Капиталбанк», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;
- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.
Среди причин конфликтов «по вертикали» можно выделить следующие: нарушение норм трудового законодательства, нарушение служебной этики, несправедливая оценка работы и поведения работников. Нарушения трудового законодательства свидетельствуют о правовой неграмотности или непорядочности руководителя (некоторые предприниматели стараются обойти закон). Среди источников трудового права Конституция Республики Узбекистан является Основным Законом, обладающим высшей юридической силой. Конституция закрепляет право на труд, на свободу выбора работы, на справедливые условия труда и на защиту от безработицы в порядке, установленном законом в соответствии со статьей 23 Всеобщей декларации прав человека, принятой и провозглашенной Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 года[8].. После Конституции Республики Узбекистан среди законов в сфере труда важнейшим является Трудовой кодекс Республики Узбекистан (далее - Трудовой кодекс, Кодекс, ТК). Это кодифицированный законодательный акт, регулирующий общественные отношения в важнейшей сфере жизнедеятельности общества. Он введен в действие с 1 апреля 1996 года.[9].
Современный руководитель, предприниматель, менеджер должен знать и применять на практике законы своей страны и нормы международного права.
Нарушения служебной этики также становятся причинами конфликтов между руководителем и подчиненными. Грубый, высокомерный, не умеющий владеть собой руководитель характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Такой руководитель, ослепленный своими эмоциями, не способен по достоинству оценить предостережения людей, обладающих мудростью.
Нередки случаи, когда человек, получив руководящую должность, утрачивает положительные качества (такие как сдержанность, скромность), опускается в общении с подчиненными до грубой брани, старается свалить свои ошибки и промахи на «козла отпущения». Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.
Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.
Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.
Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.
ГЛАВА III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «KAPITALBANK»
3.1Анализ существующих методов и способов преодоления конфликта на предприятии в ОАО «KAPITALBANK»
Организационная структура ОАО «Капиталбанк», является линейно-функциональной. Для оценки состояния конфликтных ситуаций в ОАО «Капиталбанк», были проведены необходимые исследования.
Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера. Коллектив ОАО «Капиталбанк», был и останется его основным активом и конкурентным преимуществом. Кадровая политика банка направлена на раскрытие потенциала каждого сотрудника. Планируемые изменения в процессах н организации работы окажут существенное влияние на требования, которые банк будет предъявлять к своим сотрудникам и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры и углублению специализации сотрудников.
Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого банк ставит задачей функционирование системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом.
С этой целью Банк определяет для себя следующие принципиальные подходы по развитию системы отбора и подготовки персонала:
Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника, унификации принципов материального стимулирования по всей системе банка.
Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.
Для укрепления сотрудничества и повышения эффективности работы персонала ОАО «Капиталбанк» использует психологические принципы направленные при работе с персоналом:
1. Принцип согласия полагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение возможных конфликтантов в процессы в ходе осуществления которых они узнают друг друга, начинают сотрудничать, коллективно решуать текущие задачи.
2. Принцип доброжелательности, либо эмпатии, ведет к пониманию их внутренних состояний. Данный способ требует исключения из взаимоотношений невежливости, враждебности. Применение этого способа важно в тупиковых обстановках, когда сострадание и сочувствие приобретают особоенно значение.
3. Принцип сохранения репутации компаньона. При появлении всяких разногласий, чреватых конфликтов, главнейшим способом предупреждения обострения конфликтов является выражение уважения опоненту. Признавая равенство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение коллеги к нашему авторитету. Данный способ применяется не только в целях предупреждения раздора, но и при возникновении межличностных конфликтов.
4. Еще одним действенным инструментом профилактики раздора является принцип взаимного дополнения. Он полагает опору на такие способности опонента, какими не располагаем мы сами..
5. Принцип недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания преимущества одного компаньона над иным, а еще класснее - и каких бы то ни было отличий между ними. С этой целью в практике управления, исключительно в японских фирмах, зачастую применяются элементы уравнительного физического вознаграждения всех работающих в фирме..
6. И, наконец, конечный принцип поощрения. Он полагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. За годы существования банка, были выработаны нормативные документы, придавшие этому статус правила. Это юбилеи, , дни рождения, бракосочетание, рождение детей в семьях сотрудников, презентации, разные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и сходственные им мероприятия снимают психологическое напряжение, вызывают положительные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают этично-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую появление конфликтов.
Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению раздора содействует все, что обеспечивает сохранение типичных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
3.1 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации на примере ОАО «Капиталбанк»
Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «Капиталбанк» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия или психологическая служба, которая бы придала вопросу конфликтов в организации как одному из факторов как фактор эффективной работы персонала.
На сегодняшний день на ОАО «Капиталбанк» решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.
На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:
1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.