Файл: "Человеческий фактор в управлении".pdf

В 2016 году было принято семь человек, в 2017 году количество работников сократилось на 6 человек, но в 2018 году это число увеличилось до 16 человек. В 2016 году было уволено пять сотрудников, в 2017 году количество увеличилось до 12 человек.

Коэффициент конвергенции при поступлении в 2016-2017 гг. составил 0,17. В отчетном году он снизился и достиг 0,14. Трехлетний темп роста составляет 85,1%. Количество работников, выходящих на пенсию в этот период, уменьшается. В первый год он был равен 0,11, в следующем году он был снижен до 0,09, а в отчетном году - 0,08. Коэффициент постоянства в 2016 году с был 0,85, а в 2018 году - 0,87. Коэффициент прироста составил 102,76%. Коэффициент замещения возрос. В 2016 году был 0,06, а в 2018 году 0,07. Величина коэффициента общего оборота составила 0,22.

2.3 Анализ системы управления человеческим фактором

Особенностью «кадрового» ресурса, можно отметить качественный сервис, который клиенты будут получать на протяжении всего пребывания в отеле.

Применение основных принципов управления ООО «Гостиница Салют» позволяют осуществить эффективное управление и достигнуть результатов с минимальными затратами ресурсов (таблица 5).

Таблица 5 – Оценка принципов управления ООО «Гостиница Салют»

Самой большой проблемой в управлении персоналом в ООО «Гостиница Салют» является отсутствие формальной составляющей отвечающей за управление персоналом. Основные виды должностей в области управления персоналом выполняет Генеральный директор, который выполняет следующие задачи управления персоналом:

• поиск и отбор персонала, проведение собеседований;
• продвижение и принятие стратегий роста сотрудников;
• разработка и реализация учебных мероприятий и развитие персонала.

Работа, по кадровым вопросам, выполняется совместно с секретарем и другими консультантами. Такое распределение обязанностей и ответственности руководства вместе с тем, что Генеральный директор выполняет некоторые ключевые функции ООО «Гостиница Салют», приводит к тому, что обязанности сотрудников по управлению неорганизованы.

Поиск персонала производится при создании вакантной должности на сайте www.superjob.ru. После этого инженер-секретарь просматривает резюме, принятые на работу, предлагая кандидатам пройти собеседование с Генеральным директором, а Генеральный директор принимает окончательное решение о найме работника. В то же время систематический контроль знаний и характера, необходимых для заполнения вакантной должности, не проводится.

Глубина стимулирования персонала в ООО «Гостиница Салют» изложена в договоре трудовом, заключенном с организацией и ее сотрудниками. Отображает как материальные, так и не материальные факторы для сотрудников. Предоставляемые вознаграждения работникам (заработная плата работников) в соответствии с Корпоративным договором определяются следующим образом:

1. Вознаграждение работникам включает заработную плату, начисления, бонусы, питание в натуральной форме.

2. Сотрудникам выплачиваются премии в соответствии с целями трудоустройства в соответствии с Приказом о выплате производственных премий, и о вознаграждениях работников и основывается на годовых результатах, что является важной частью договора.

Среди недостатков в Коллективном соглашении можно отметить следующие:

1) отсутствие диверсификации стимулов для групп работников: однако это важно, поскольку 20 разных работников вносят различный вклад в исход событий и стратегии самооценки, производительность варьируется;

2) отсутствие четко определенного механизма выплаты бонусов зависит от эффекта годовой работы и бонусов производственного процесса, что делает систему бонусов менее прозрачной;

3) не стимулирующие мероприятия для работников, в соответствии с условиями Коллективного договора, проводятся в форме культурных мероприятий (средняя производительность работодателя составляет 1,3% от заработной платы работника).

При этом следует отметить, что в Коллективном договоре обозначена только сумма расходов на нематериальное стимулирование, в то время как конкретное содержание методов не раскрыто.

Одной из причин отсутствия корпоративной гостиничной культуры с точки зрения человеческих отношений в команде является тот факт, что отель также утратил встроенный процесс для нового персонала, в результате которого совершенно очевидно, что новый менеджер напрямую описывает основные задачи и процессы их работы, даже представляя команду, в результате участия нового персонала.

Независимая команда, которая ведет к интеграции новых сотрудников, уверена, что они часто не имеют удовлетворения от создания этой команды. Это приведет к их увольнению и дальнейшему сокращению штата. Важным компонентом системы управления персоналом является также профессиональное развитие и обучение сотрудников.

Внутриведомственные переводы персонала идут по нисходящей спирали, но это разумно, учитывая, что многие сотрудники отеля не могут быть переведены на другую должность, в другое учреждение из-за своих должностных обязанностей. Однако воспринимаемая доля внутриорганизационной мобильности невелика, поскольку рост занятости может происходить для специалистов, управленческого персонала, которые вместе играют важную роль в структуре рабочей силы. Это говорит о том, что существует проблема программ продвижения по службе в управлении персоналом в ООО «Гостиница Салют».

Таким образом, оценивая качественный состав персонала организации можно говорить о его высоком профессионализме, как по уровню образования, так и по опыту работы. Эффективность реализации функций системы управления ООО «Гостиница Салют» достигается посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, применяются и специфические карьерные.

Стимулирование труда работников происходит посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. ООО «Гостиница Салют» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

3 Совершенствование системы управления человеческим фактором

3.1 Направления совершенствования системы управления человеческим фактором

Меры по улучшению системы управления человеческим фактором в ООО «Гостиница Салют» были вызваны проблемами, обнаруженными в процессе анализа управления персоналом.

На первом этапе совершенствования управления человеческим фактором в ООО «Гостиница Салют» году необходимо создать единую систему управления персоналом.

Поскольку число сотрудников в ООО «Гостиница Салют» очень велико, и хотя все элементы управления персоналом связаны с одной системой, задача совершенствования системы управления человеческим фактором сводится к разработке кадровой политики, поэтому необходимо создать специализированный отдел в структуре организации. Отдел будет отделом управления человеческим фактором, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.

В таблице перечислены основные распределения обязанностей в области управления человеческим фактором ООО «Гостиница Салют».

Таблица 6 - Распределение должностных обязанностей в сфере управления персоналом в ООО «Гостиница Салют»

После создания отдела в ООО «Гостиница Салют» необходимо сформулировать кадровую политику. Кадровая стратегия ООО «Гостиница Салют» будет направлена ​​на формирование устойчивой профессиональной команды сотрудников и стремление к достижению общих целей путем выполнения индивидуальных и групповых задач.

Создав отдел в области управления человеческим фактором, ООО «Гостиница Салют» сможет реализовать разумную и позитивную кадровую политику, которая предполагает следующие условия в области управления персоналом:

• отдел действует в соответствии с целями и задачами на основе краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов;
• отдел осуществляет установку элементов системы управления персоналом, чтобы привести их в соответствие друг с другом и в соответствии с общими целями кадровой стратегии.

Основная цель в области управления человеческим фактором ООО «Гостиница Салют» - обеспечить максимальную стабильность сотрудников, то есть снижение текучести кадров и удержания на уровне 1-2%.

Для достижения этой цели требуется, чтобы система управления человеческим фактором решала следующие задачи:

1. Создание эффективной системы материального стимулирования, которая связывает ее с результатами труда и характеристиками работника, что приведет к повышению производительности труда.
2. Система внутренних коммуникаций, развитие сотрудников и административного персонала и система профессионального роста, что должно привести к укреплению организационной культуры.

После создания отдела в области управления человеческим фактором и формулирования кадровой стратегии и кадровой политики необходимо принять некоторые меры для улучшения факторов в системе управления персоналом ООО «Гостиница Салют».

3.2 Направления совершенствования системы коммуникаций в системе управления человеческим фактором

Для построения системы внутриорганизационных коммуникаций будут использоваться следующие информационные каналы, которые позволять наладить вертикальные коммуникации, позволяющие доносить информацию о деятельности гостиницы до всех сотрудников, а также горизонтальные коммуникации, связанные с налаживанием взаимодействия между сотрудниками:

1) электронные средства коммуникаций:

• интранет-портал будет ориентирован на административно-управленческий персонал, специалистов и некоторый обслуживающий и вспомогательный персонал: цель данного портала состоит в том, чтобы доносить до коллектива цели, задачи, достижения, стратегию развития гостиницы;
• внутренний раздел интернет-портала: здесь будут иметь место подписка на рассылки гостиницы, ориентированные на сотрудников, которые сотрудники смогут получать по электронной почте: данный вид коммуникаций будет доступен всем группам сотрудников; кроме того, на внутреннем разделе интернет-портала также будет размещён форум, на котором сотрудники смогут общаться между собой на волнующие их темы;
• социальные сети: в основных социальных сетях будут созданы страница и клуб гостиницы, в которых также будут представляться и обсуждаться новости гостиницы, происходящие события, другие темы, волнующие сотрудников (в том числе в неформальной сфере);