Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (Адаптация персонала как важнейший компонент в системе управления персоналом).pdf
Добавлен: 26.05.2023
Просмотров: 71
Скачиваний: 3
В таблице 2 представлены показатели степени удовлетворения организационных факторов у социальных работников.
Таблица 2
Степень удовлетворения организационных факторов у социальных работников
|
Вопросы |
Совсем удовлетворен |
Удовлетворен |
Затрудняюсь ответить |
Неудовлетворен |
Сосем неудовлетворен |
|
1 |
0 |
0 |
1 |
4 |
2 |
|
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
0 |
|
3 |
1 |
2 |
0 |
4 |
0 |
|
4 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
|
5 |
2 |
2 |
1 |
2 |
0 |
|
6 |
0 |
0 |
1 |
2 |
4 |
|
7 |
0 |
0 |
1 |
3 |
3 |
|
8 |
0 |
0 |
0 |
5 |
2 |
|
9 |
0 |
0 |
1 |
3 |
3 |
|
10 |
0 |
0 |
0 |
2 |
5 |
|
11 |
0 |
2 |
1 |
3 |
1 |
|
12 |
0 |
0 |
3 |
4 |
0 |
|
13 |
0 |
0 |
0 |
5 |
2 |
|
14 |
0 |
0 |
0 |
6 |
1 |
|
15 |
0 |
0 |
1 |
3 |
3 |
|
16 |
0 |
0 |
0 |
4 |
3 |
|
17 |
0 |
5 |
0 |
2 |
0 |
Таким образом, из таблицы 1 и 2 заметно, что у менеджеров в большей степени присутствует удовлетворенность организационными факторами, нежели у социальных работников.
11. На вопрос о том, часто ли приходиться менять место работы, среди менеджеров наблюдается частая смена организаций, у социальных работников направленность на смену трудового места присутствует, однако не так часто, как у менеджеров.
По тесту «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» были получены следующие результаты представленные в таблице 3.
Таблица 3
Показатели коммуникативности и адаптации работников
|
№ п.п. |
Баллы |
Уровни |
|
Менеджеры |
||
|
1 |
8 |
В |
|
2 |
6 |
С |
|
3 |
5 |
С |
|
4 |
9 |
В |
|
5 |
3 |
Н |
|
6 |
9 |
В |
|
7 |
7 |
С |
|
Социальные работники |
||
|
1 |
2 |
Н |
|
2 |
3 |
Н |
|
3 |
4 |
С |
|
4 |
4 |
С |
|
5 |
1 |
Н |
|
6 |
3 |
Н |
|
7 |
2 |
Н |
На рисунке 2 представлены сравнительные показатели коммуникативности и адаптации менеджеров социальных работников.
Рисунок 2. Показатели коммуникативности и адаптации специалистов
Как представлено на рисунке 2 среди менеджеров главным образом, наблюдаются высокие и средние показатели коммуникативности и адаптации.
У большинства социальных работников наблюдаются низкие показатели коммуникативности и адаптации.
Низкие коммуникативные качества свидетельствуют об устойчивом поведении, и отсутствии нужды в его изменении в зависимости от ситуации. Такие люди способны к искреннему самораскрытию в обществе. Некоторые считают, таких людей «неудобными» по причине их прямолинейности.
Средние коммуникативные качества говорят об искренности, но при этом сдержанности в эмоциональных проявлениях. Таким людям следует больше считаться с окружающими.
Высокие коммуникативные качества, свидетельствуют о том, что человек легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое он производит на окружающих.
Ниже представлены рекомендации для эффективного процесса адаптации нового персонала
Используйте нижеприведенный перечень для анализа текущих адаптационных процессов. При усовершенствовании вашей программы адаптации, вы можете использовать его в качестве контрольного списка, отвечающего на вопрос «добились ли мы того, чего хотели добиться?».
1. Сделайте так, чтобы новый сотрудник испытывал гордость и считал удачей быть частью вашей компании.
2. Предоставьте новым сотрудникам всю необходимую информацию, которая поможет им чувствовать себя комфортно и безопасно в новой рабочей среде. Однако не стоит перегружать их огромными объемами неудобоваримой информации.
3. Дайте новым сотрудникам понять, что их вопросы и отзывы всячески приветствуются. У них не должно возникать проблем с выражением своего мнения или задаванием вопросов.
4. Покажите новым сотрудникам, где они могут найти необходимую им информацию, причем доступ к такой информации должен быть простым и открытым.
5. Помогите новым сотрудникам понять миссию, видение и ценности компании, а также связь и отношение к ним нового персонала.
6. Помогите новым сотрудникам понять их важную роль в достижении успеха компанией.
7. Предоставьте новым сотрудникам четкие ориентиры по поводу того, что от них ожидается и как должна выполняться их работа.
8. Познакомьте новых сотрудников с их коллегами и в целом с компанией таким образом, чтобы они прониклись мыслью о своей принадлежности к данному коллективу.
Советы по усовершенствованию процесса адаптации нового персонала в вашей компании
1. Спросите мнение ваших сотрудников, которые работают в компании от месяца до года о том, как вы можете улучшить процесс адаптации. Опросите людей с разным стажем работы. В противном случае, если вы опросите только людей, работающих, скажем, 3, 6 и 12 месяцев, то они вполне могут уже забыть многие важные детали их раннего опыта. А эти детали и являются бесценной информацией о том, как улучшить и усовершенствовать адаптационный процесс.
2. Постоянно спрашивайте нынешних новых сотрудников о том, как им работается. Эта информация поможет подкорректировать получаемый ими опыт и усовершенствовать процесс адаптации. Пусть ваши менеджеры неофициально, но постоянно, через различные промежутки времени, задают вопросы новым сотрудникам для получения обратной связи, например, в первую неделю, во вторую неделю, в первый месяц и т.д. Узнайте, что действительно работает, а что может быть откорректировано и улучшено.
3. Включите только самую необходимую информацию в вашу официальную программу ориентации / программу ознакомления. Программа ни в коем случае не должна быть перегруженной. Удалите всю информацию, которую (по вашему мнению) новые сотрудники все равно забудут. Перегрузите как можно больше данных в корпоративную интрасеть или сделайте печатные варианты руководств и справочников для того, чтобы люди обращались к ним по мере необходимости, чётко зная, где такую информацию можно найти.
4. Соберите истории, рассказанные вашими сотрудниками о том, почему они гордятся своей работой в вашей компании. Поделитесь этими историями в программе ориентации для новых сотрудников. Научите ваших менеджеров делиться такими историями на постоянной основе в течение адаптационного процесса.
5. Убедитесь, что каждый сотрудник на своей должности понимает, что он существенно помогает общему делу и приносит пользу. Пользуйтесь всевозможными историями и рассказами для того, чтобы показать прямую взаимосвязь между работой сотрудников и успехом вашей компании.
6. Убедитесь, что все сотрудники, работающие с клиентами, понимают то, насколько они важны. Объясняйте им этот факт, например, такими словами: «Для наших клиентов вы являетесь олицетворением своей компании».
7. Попросите их помочь вам помочь им. Помните сцену из кинофильма «Джерри Магуайер», когда персонаж Тома Круза умоляет персонажа Кьюбы Гудинга-младшего: «Помоги мне помочь тебе. Помоги мне... помочь тебе»? Донесите эту мысль как прямо, так и косвенно (с помощью своих действий).
8. Создайте страничку вопросов и ответов (FAQ) в своей корпоративной интрасети, которая будет доступна для новых сотрудников. Попросите ваших менеджеров и сотрудников, работающих с клиентами, составить список часто задаваемых вопросов и ожидаемых вопросов. Ожидаемые вопросы – это вопросы, которые возникают у новых сотрудников, но они не уверены в том, стоит ли их задавать. Сделайте для нового персонала простой в использовании интернет-ресурс FAQ или специальный буклет.
9. Обучите своих менеджеров по найму думать о процессе адаптации нового сотрудника, как, например, об «адаптации» гостя в отеле. Вы хотите, чтобы постоялец:
1) чувствовал себя желанным гостем,
2) чувствовал себя значимым гостем,
3) чувствовал себя комфортно и безопасно без смущения и каких-либо неясных ситуаций,
4) мог спокойно спросить или попросить то, что ему нужно,
5) получил положительный опыт, а не просто удачную сделку.
10. Используйте истории и рассказы, чтобы проиллюстрировать свое «видение поведения». Ваше видение поведения заключается в поведенческих моделях, которые позволят вашей компании достичь своих целей в бизнесе, воплотить свою мечту в реальность и выполнить обещания вашего бренда. Это также и поведенческие модели, которые отражают культурные ценности компании. С помощью историй и рассказов о вашем «видении поведения» новым сотрудникам будет значительно легче понять и запомнить то, какие поведенческие модели наиболее ценны и значимы для компании.
11. Постоянно развивайте информированность и внимательность. Развивайте свою внимательность и информированность о том, как работают ваши сотрудники и чем они «дышат». Развивайте то, что сеть отелей Ritz-Carlton называет «включите радары – настройте антенны», что означает обладать чутьем на нужды и потребности других людей, даже не задавая им вопросы. Для развития таких «антенн» недостаточно просто дать новым сотрудникам почувствовать себя желанными гостями, о которых заботятся, а также ощутить атмосферу комфорта и возможность просить и спрашивать о том, что им необходимо. Вам необходимо улучшать свой уровень информированности и внимательности и развивать такие же качества в своих сотрудниках, в особенности тех, кто работает с клиентами.
12. Облегчите вашим менеджерам процесс работы по адаптации нового персонала. Чем проще вы сделаете для них проведение процедуры по адаптации нового персонала, тем лучше они будут выполнять свою работу. Чем больше вы вооружите их административными указаниями и «шпаргалками», а также дополнительной учебной подготовкой, тем лучше они будут справляться со своими должностными обязанностями.
Это особенно важно для менеджеров, которые занимаются исключительно наймом новых людей. Им как раз необходимо помнить все мельчайшие нюансы и детали, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на опыт и впечатления нового сотрудника. Кроме того, им особенно важно располагать ресурсами, которые помогут ничего не упускать из внимания.
13. Напомните вашим сотрудникам об их немаловажной роли в адаптации новых коллег для того, чтобы они почувствовали себя комфортно, а также в привитии им культурных ценностей и видения поведенческих моделей в вашей компании. Сотрудники должны понимать, что участие в процессе адаптации нового персонала является обязанностью каждого.
14. Поступайте так, как поступает компания Joie De Vivre Hospitality для привлечения новых сотрудников. Воспользуйтесь их «глазами новичка». Расспросите их о том, что для них действительно ценно и важно, и заставьте их влюбиться в вас. Спустя месяц попросите новичков встретиться со своим руководителем для беседы о том, как, по их мнению, можно улучшить работу компании.
Выводы по главе 2
В результате проведенной анкеты по адаптации сотрудников, были получены следующие результаты.
У менеджеров освоение происходит до одного месяца, у некоторых социальных работников процесс освоения может проходить более длительный период. Среди сложностей в период освоения менеджеры отмечали трудности коммерческих переговоров, недостаточный уровень коммуникативных способностей. Социальные работники выделяли и трудности условий труда и профессиональных обязанностей, повышенные требования и др. На вопрос о том, были ли решены возникшие трудности, некоторые специалисты отметили, что смогли с ними справиться, а другие так, и не справились.
На вопрос о том, как долго требовалась помощь коллег, некоторые отмечали до 1 месяца, некоторые до 2-х. Степень овладения профессиональными навыками у менеджеров происходила быстрее. На вопрос о том, что помогало в период адаптации, специалисты отмечали коллектив и их желание работать в данном заведении.
На счет оценки интереса к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту, у менеджеров наблюдается удовлетворенность организационными факторами. У социальных работников наблюдается низкая удовлетворенность организационными факторами.
Степень овладения профессиональными навыками у социальных работников происходит в более длительный период, нежели у менеджеров.