Файл: Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции (Основные принцы управления продажами).pdf

Дисциплина.

Принцип дисциплины позволяет  соблюдать выполнение условий договора между компанией и клиентом, где главным гарантом выступает отдел продаж. Своевременность поставок и качество продукции, а также все связанные с этими пунктами вопросы, перед лицом клиента в любом случае  несет  ответственность сотрудник отдела  продаж.

Единство руководства и направленности действий.

Каждый сотрудник отчитывается только перед своим непосредственным начальником и весь отдел продаж объединен едиными целями. Причем цель или план каждого сотрудника является составляющим плана всего отдела продаж. Если кто–то по объективным причинам не может выполнить поставленные цели, значит, другие сотрудники одела продаж должны компенсировать эту потерю. В другой раз ситуация может быть обратной. Элемент взаимовыручки необычайно важен  в команде отдела продаж.

Подчинение частных интересов общим.

Принцип подчинения любых частных интересов,  в том числе и руководителя отдела продаж,  цели отдела хорошо иллюстрирует пример, когда один клиент начинает реализовывать продукцию по низким ценам. Это может быть выгодно одному сотруднику отдела продаж, кто отвечает за данного клиента, но  не выгодно всему отделу продаж, поскольку общий объем продаж начинает падать. Немедленно сотрудник, отвечающий за данного клиента, вступает с ним  в переговоры для выяснения ситуации и прекращении демпинга, если это не приводит к результату, то подключается его руководитель. Если все-таки, такой клиент не  поддается увещеваниям, ему применяются самые жесткие меры, вплоть до остановки отгрузок.

Централизация.

В  отделе  продаж должен быть правильный баланс централизации   и децентрализации. Один руководитель не может решить все вопросы, часть из них должны решать его подчиненные в рамках своих полномочий.

Иерархия.

Это наличие ряда позиций в структуре от низших к высшим. Чрезмерное количество руководителей приводит к бюрократизации отдела продаж, перекос же в другую сторону – к потере возможностью управлять продажами. Правильный баланс  представляет собой наличие 7 -10 подчиненных у одного руководителя. Диапазон зависит от сложности бизнеса. Чем сложнее бизнес, тем больше времени нужно  проводить с каждым подчиненным.

Справедливость.

В отделе продаж не может быть  “фаворитов”. Только справедливый подход, основанный на фактах и  цифрах, дает понимание каждому сотруднику, что его (ее) усилия будут оценены по достоинству вне зависимости от настроения или предпочтений начальника.

Стабильность  персонала.

Люди из отдела продаж, как правило, высокомобильны. Талантливые продавцы достаточно амбициозные  люди и всегда ищут возможность проявить себя.  Процесс управления ими превращается в комбинацию задач с повышением сложности и требует соответствующего вознаграждения. Это абсолютно не значит, что вознаграждение должно обязательно быть  материальным.  Иногда достаточно слов  признательности профессионализма перед всем отделом   или грамоты  за отличные достижения.  Умение мотивировать таких сотрудников  одна из важнейших навыков руководителя. Высокая текучка персонала  в отделе продаж приводит к тому, что деньги, потраченные на обучение, введение сотрудника в должность тратятся  напрасно.  Самое главное,  однако,  другое -  клиенты компании теряют  уровень сервиса, идет постоянная смена контактных лиц.  Клиенты чувствуют нестабильность и уходят к  конкурентам. 

Инициатива.

Проявление инициативы требует достаточно тонкого уровня взаимоотношений в коллективе, основанных на стремлении к общей цели, принятия идей своих коллег  и   внедрения их в жизнь без всяких опасений. Мир меняет очень быстро, а конкуренция в мире его еще ускоряет. Никакие тренинги не помогут компании без постоянного внедрения новых инициатив. Отлично работает процесс распространения инициативы, показавшей хороший результат в одном месте, на все подразделения  отдела продаж    или на всей территории. Желательно постоянно поощрять сотрудников на выдвижение инициатив. Некоторые компании устраивают конкурсы на лучшую инициативу среди  сотрудников отдела продаж с минимальными призами, например фотокамера лучшему инициативному работнику в год. Зато это дает колоссальный резерв дополнительных возможностей и вовлечения сотрудников в бизнес компании.

Корпоративный дух.

Создание корпоративного духа  позволяет каждому сотруднику отдела продаж  даже находясь один на один с клиентом, не чувствовать себя в одиночестве, а ощущать за собой силу всей компании, где он работает. Это особенно важно на “переднем крае”, где каждый миллиметр полочного пространства, каждое дополнительное СКЮ в заказе представляет собой  часть выигранного конкурентного пространства. Корпоративный дух способствует тому, что сотрудники встречаются в выходные, чтобы совместными усилиями обеспечить компании наилучшее место/ полку в торговой точке.

Мы рассмотрели основные принципы управления продажами. Игнорирование одного или нескольких из них не сможет нарушить процесса, но может привести к системным проблемам  с течением времени. Лучше всего не запускать дело до такого состояния, а периодически отслеживать выполнение принципов на практике. 

1.3. Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке

Повышение уровня конкурентоспособности предприятий и успешное развитие в рыночной среде — одна из главных проблем современной экономики. Повышение конкурентоспособности предприятия — необходимость для развития предприятия, как на уровне экономики страны, так и мира.

В современных экономических источниках под понятием конкуренции понимают соперничество, соревнование людей, групп, организаций в достижении лучших результатов в определенной общественной сфере^[16].

В рыночной экономике такое соперничество между субъектами рыночных отношений неизбежно, поскольку оно порождается объективными условиями, основными из которых в экономической литературе называют:

• наличие множества равноправных рыночных субъектов;
• полная экономическая обособленность каждого из них;
• зависимость рыночных субъектов от конъюнктуры рынка;
• противоборство со всеми другими рыночными субъектами за удовлетворение покупательского спроса^[17].

Конкурентоспособность усиливается в рыночных условиях, когда на рынок выходит много производителей аналогичного товара и предприятие должно повысить конкурентоспособность своего продукта, т.е. улучшить его качество и снизить себестоимость, привлечь к нему внимание, чтобы закрепиться на рынке для получения прибыли^[18].

В своей работе «Моделирование конкурентоспособности продукции» Воронов А. А. пишет, что конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов^[19].

Традиционно можно выделить несколько направлений повышения конкурентоспособности предприятия.

Одно из направлений повышения конкурентоспособности предприятия — рост объемов реализации продукта. В этом случае не стоит забывать о том, что предприятие не должно уходить в убыток. Иначе, смысла в повышении объемов реализации продукта попросту не будет. При выборе данного пути необходимо задуматься, как предстоит реализовывать продукцию себе не в убыток и добиться лучшего результата, среди других предприятий в своей отрасли.

В процессе управления объемами деятельности по данному методу предприятие решает ряд задач. Одной из главных является определение объема реализации услуг, при котором обеспечивается безубыточная деятельность предприятия. Качество должно способствовать тому, чтобы продукция была продана в максимально возможном объеме и без убытков для изготовителя. Иными словами, товар должен производиться в больших количествах, чтобы не было его дефицита, но при этом он должен быть качественным.

Другое направление — это улучшение качества выпускаемого продукта. Решение проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли. Чем лучше качество продукта, тем больше люди захотят его покупать или пользоваться им. Не стоит также забывать об адекватной стоимости продукта, потому что не все потребители готовы заплатить больше, даже если этот товар является лучшим на всем рынке. Качество должно отвечать государственным и мировым стандартам. Совершенствуя технологии производства и повышая его экономичность, можно достигнуть оптимального уровня качества выпускаемой продукции. Стоимость и качество должны сосуществовать вместе в необходимой гармонии для заинтересованности покупателей.

Уменьшение расходов — данный метод является наиболее традиционным для повышения конкурентоспособности предприятия. Больше выгоды получит то предприятие, которое достигнет меньших затрат, относительно его конкурентов. Тяжело держать это преимущество, потому что необходимо постоянно анализировать и исследовать рынок, расходы конкурентов. Необходима безошибочная работа персонала, который работает в этих направлениях, особенно маркетологов. А значит, требуется постоянное обучение и переквалификация кадров.

Еще одним эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия является — бенчмаркинг. Процесс, связанный со сравнением и анализом. Это постоянное изучение передового опыта конкурентов и, непрерывное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью и анализ полученной информации. Этапы бенчмаркинга согласно^[20] следующие: систематическое сравнение результативности продуктов, услуг, процессов, технологий на основе объективных критериев, оценка слабых и сильных сторон предприятия по отношению к эталонному стандарту, которая определяется в ходе анализа значений результативности, идентификация наилучшего опыта, а также причин различий в результативности., формулировка, планирование и реализация мероприятий, которые ведут к постоянному повышению результативности.

Бенчмаркинг позволяет внедрять в свое предприятие все лучшее из других предприятий. Однако для этого нужно проводить тщательный анализ и полностью понимать собственную деятельность.

Выше были рассмотрены четыре направления для повышения конкурентоспособности предприятия: рост объемов реализации продуктов, улучшение качества выпускаемого продукта, уменьшение расходов, бенчмаркинг.

Не стоит забывать, что каждое предприятие выбирает свой собственный метод для повышения конкурентоспособности, основанный на возможностях предприятия, на его отрасли, его направленности и на том, что происходит во внешнем окружении этого предприятия. Устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто только при условии долгосрочного и постоянного совершенствования всех факторов конкурентоспособности.

Повышение конкурентоспособности достаточно длительный процесс, во время которого предприятие должно развиваться и реализоваться во всех возможных сферах, при этом учитывая все изменения, происходящие на рынке и изменения, происходящие внутри самого предприятия.

2. Анализ организации и управление процессами продаж в ООО «Комус»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

ООО «Комус» зарегистрирована по адресу: 105005, г Москва, набережная Академика Туполева, дом 15 КОРПУС 29, ЭТ 5 ПОМ I КАБ 18. Генеральный Директор - Гречишкин Константин Алексеевич.

Основным видом экономической деятельности является "деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров". Также ООО «Комус» работает еще по 21 направлениям. Действует с 06.05.2013.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Комус» (рис.2). Организационная структура ООО «Комус» представляет собой линейно-функциональный тип организационной структуры управления предприятием.

Директор

Главный инженер –зам. директора

Зам. директора по коммерции