Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Личностные характеристики персонала как основной фактор развития персонала)онала).pdf
Добавлен: 27.05.2023
Просмотров: 278
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты развития персонала
1.1. Понятие и сущность развития персонала
1.2. Факторы и стили управление персоналом
1.3. Личностные характеристики персонала как основной фактор развития персонала
2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Балтика»)
2.1 Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Балтика»
2.2 Оценка развития персонала в корпорации ОАО «Балтика»
2.3 Проблемы и пути их решения в развитии персонала корпорации
На основе выше сказанного, хотелось бы сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами корпорации. При помощи разработки и реализации программ и проектов отдела увеличивается производительность труда работника и сокращаются затраты на производство продукции, что повышает эффективность деятельности корпорации в целом. Одновременно с этим, для сотрудников создаются ситуации успеха, обеспечиваются возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулированием. Об эффективности внедрения данных программ свидетельствует тот факт, что количество сотрудников, участвующих в тех или иных программах растет. Единственным минусом, на мой взгляд является то, что условия и методики оценки сотрудников являются едиными для всех подразделении компании и не учитывают индивидуальных особенностей территорий.
2.3 Проблемы и пути их решения в развитии персонала корпорации
Логично предположить, что одним из ключевых барьеров к реализации различных мероприятий развития персонала является нежелание, а порой невозможность выделения финансовых средств на данное направление кадрового менеджмента. Данная причина действительно существует, доказательством ее является статистическое снижение заработной платы, задержки, сокращения и т.п. Как показывают исследования НИУ ВШЭ, среди факторов, стимулирующих рост бедности в России, являются также отправка в неоплачиваемый отпуск и перевод на неполную рабочую неделю [5]. С другой стороны, компании промышленно-производственных сфер, например, обязаны повышать квалификацию своих сотрудников в соответствии с требованиями нормативных актов. Здесь имеются еще два препятствия – недостаточная осведомлённость о методах и инструментах профессионального развития персонала и краткосрочность проводимых мероприятий.
Первое препятствие безусловно требует усилий самого руководителя: ему следует регулярно изучать рынок различных предоставляемых профильными компаниями форм, методов и программ развития по необходимой специализации, мотивировать персонал к самообразованию в области всех составляющих развития. При условии актуализации своих знаний, руководителю также необходимо понимать важность непрерывности процесса развития персонала: одноразовые или краткосрочные мероприятия не дадут нужного эффекта.
Еще одним достаточно важным препятствием, а точнее большой проблемой активизации механизмов развития персонала, является невосприятие некоторыми руководителями целого ряда современных инструментов развития персонала. Так, среди наиболее применяемых отмечаются следующие [6]: коучинг, менторинг, buddying, Job Shadowing, Counselling, супервизия, обучение действием. В табл. 1 представлены препятствия к применению названных инструментов в российских организациях.
Таблица 2 - Препятствия к применению современных инструментов развития персонала в российских организациях
|
Название инструмента |
Основные недостатки |
|
Коучинг (направлен на развитие социального, личного, творческого и профессионального потенциала) |
– высокая стоимость привлечения профессионалов; – невозможность применения метода без предварительной подготовки и сертификации коуча; – доступность не для всех иерархических категорий персонала |
|
Менторинг (наставничество, предусматривающее также обмен знаниями, умениями, навыками) |
– эффективен только при создании института наставничества как системы, т.е. одноразовое мероприятие не будет иметь эффекта; – недостаточное количество наставников и сложность их мотивации; – недостаточная подготовленность наставников; – вероятность несовместимости наставника и подопечного |
|
Buddying (поддержка и помощь для достижения производственных целей) |
– необходимость подготовки всех сотрудников; – вероятность несовместимости пар; – недостаточная открытость компании |
|
Job Shadowing (применяется с целью повышения уровня профессионализации, первичной адаптации, обмена опытом и пр.) |
– недостаточная мотивация профессионалов к участию в данных программах или ее полное отсутствие, из чего следует недостаточно активное участие в процессе развития персонала |
|
Counselling (консультация у специалиста для решения личных проблем, связанных с работой, например, в определении модели карьерного роста) |
– высокая стоимость внешнего консультирования; – доступность внешнего консалтинга не для всех иерархических категорий персонала; - необходимость подготовки всех сотрудников для взаимного консультирования; -нежелание работников обсуждать личные проблемы |
|
Супервизия (разновидность консультирования для решения профессиональных задач и личностного развития сотрудников) |
– не подходит для всех иерархических категорий персонала; – существует нехватка квалифицированных супервизоров |
|
Обучение действием (решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью) |
– высокая стоимость обучения в связи с привлечением к проекту консультантов для организации процесса обучения и на роль модераторов; – применение метода только для очень сложных задач или для ускоренного обучения управленческого резерва; – недостаточная готовность сотрудников к самостоятельному обучению |
Для развития персонала на начальных и последующих этапах большое значение имеет формирование системы адаптации персонала. Из анализа было выяснено, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с кадрами. Вместе с тем, поступая на работу в организацию, или продвигаясь по служебной лестнице работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда. Поэтому в качестве рекомендаций на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» я предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников. Программа адаптации принимаемого работника ОАО «Балтика» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда. Директор и менеджеры по направлениям должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации работников в своих подразделениях.
Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:
1. Первичная адаптация. Должна проводиться в результате приема новых работников в организацию. Она призвана обеспечить их приспособление к условиям работы. Одновременно идет процесс адаптации организации к новому работнику. Адаптация будет проводится в период испытательного срока или в течение более длительного срока работы в данной должности. Ее целью является приспособление работника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации является позиционирование работника в системе профессионального и социального взаимодействия.
2. Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место. Необходимость в ней может быть вызвана существенными изменениями условий работы на рабочем месте. Она должна быть связана либо с проводимыми реорганизациями, обусловленными изменениями во внешней и внутренней среде, либо с внутренними перемещениями работника, обусловленными изменением его организационного статуса или профессиональной роли.
Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности. Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения (приказ о принятии на работу). Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано:
- ответственное лицо (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
- дата выполнения (назначается куратором/непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);
- оценка после выполнения (заполняется в форме подписи ответственного лица после выполнения).
Программу предлагаем проводить в четыре этапа:
1. Подготовительный этап должен проводится до выхода нового работника на работу. Он складывается из подготовки рабочего места для работника, подготовки ознакомительной программы и первых задач для работника, информирование работников о выходе на работу нового работника, подготовки документации на прием, определения начальной потребности в обучении в соответствии с внутренними корпоративными стандартами.
2. Первый рабочий день должен складываться из встречи работника и знакомства со Службой персонала, представления сотрудникам, куратору, с информацией по технике безопасности, установка к выполнению первых простых задач и короткого обсуждения и обмена впечатлением по окончанию рабочего дня.
3. Вступительный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного срока, включая ознакомление принимаемого работника с более детальной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, детальной информацией о роли дирекции в состав которой входит данной подразделение, основными проектами, правилами внутреннего документооборота, основными правилами работы с выходящей документацией, Коллективным договором, приказом коммерческой тайне, определения необходимости углубления знаний и обогащения опыта.
4. Результаты работы за период испытательного срока должны проводиться после завершения испытательного срока и включать в себя собеседование непосредственного руководителя и представителя Службы персонала с работником, заполнения Листка оценки принимаемого работника, подготовка отчетного документа о прохождении работником программы адаптации, получение обратной связи от работника - о его впечатлениях от работы в компании.
Заключение
Инструменты развития персонала могут требовать значительных затрат, привлечения сторонних специалистов, мотивированности и руководителя, и сотрудников, а также могут быть применены не ко всем иерархическим категориям персонала. Все же бесспорен тот факт, что развитие персонала может осуществляться и без каких-либо финансовых вложений (особых знаний для реализации и разработки некоторых методов не требуется, например, ротация может быть реализована посредством классического инструмента наставничества), а также без привлечения сторонних специалистов. Однако мы склонны полагать, что главным условием эффективной системы развития персонала является мотивированность всего трудового коллектива, включая руководителя, и благоприятная для нововведений среда.
Развитие персонала является одним из наиболее масштабных и значимых элементов системы кадрового менеджмента в организации. Данный процесс позволяет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров, а также более успешно адаптироваться к динамично меняющимся условиям рынка. Однако стоит принять во внимание тот факт, что компании не в должном объеме уделяют внимание развитию персонала. Препятствий для разработки, внедрения и реализации мероприятий по кадровому развитию можно назвать множество – от простого нежелания этим заниматься до невозможности внедрения актуальных мер в практику конкретной организации.
На примере ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" мы подробно рассмотрели взаимодействие между отделами кадровой службы, которое, в первую очередь направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации.
В компании принята централизованная структура управления, стратегические задачи решают в Штаб Квартире, оперативные в отделах по персоналу дочерних подразделений. "БАЛТИКА" позиционирует себя как один из лучших работодателей в стране. Компания вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в компании как профессионально, так и карьерно, на системы внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. "БАЛТИКА" имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме этого компании эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании - акционеров "БАЛТИКИ", таким образом, сотрудники компании обучаются в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школе пивоварения.
Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач. Она может охватывать как группу, так и отдельных работников. Перед повышением в должности можно использовать такую эффективную форму адаптации, как стажировка. Она предусматривает предварительное знакомство работника со спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности. Мероприятия по адаптации должны начинается с момента принятия окончательного решения по выбору кандидата и вручения тому письменного сообщения (приказ о принятии на работу). Для выполнения программы должно быть обязательно выбрано: