Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Определение кадровой стратегии и целей ее разработки).pdf

По результатам итоговой проверочной работы, проведенной в виде электронного теста либо собеседования со специалистом ОК и СР филиала специалистом УЦ делается отметка о прохождении работником данного курса в программе «БОСС-Кадровик». В случае неудовлетворительного результата испытания руководитель профильного отдела (управления, службы) Администрации Общества, руководитель структурного подразделения в филиале готовит докладную записку на имя генерального директора (директора филиала) с указанием конкретных упущений и недостатков в работе испытуемого.

Руководитель накладывает резолюцию: «ОК в приказ на увольнение» или «продолжить трудовые отношения» (считать успешным прохождением испытания). При получении работником кадровой службы докладной с резолюцией о прекращении трудового договора за три дня до истечения испытания готовится письменное уведомление работника о прекращении трудового договора по статье 71 ТК РФ с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание при приеме на работу.

Исходя из вышесказанного, можно подвести итоги, подчеркнув достоинства и недостатки действующей на предприятии кадровой стратегии:

Таблица 7

Достоинства и недостатки кадровой стратегии предприятия

Для значительного числа работников УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» характерен труд в особых условиях, что накладывает ряд особенностей, затрагивающих оплату труда, нормирование, пенсионное обеспечение, систему социальных гарантий, а также принципы набора кандидатов на имеющиеся вакансии.

Глава 3. Организация мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала предприятия УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Для внедрения методов совершенствования кадрового потенциала в организации необходимо привлечь дополнительных кадровых сотрудников, которые будут следить за развитием персонала и за адаптацией принятых сотрудников.

Менеджер по развитию персонала и психолог будут являться сотрудниками группы по кадровому обеспечению и социальному развитию, подчиняться непосредственно руководителю группы. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Рисунок 6. Организационная структура подразделения КО и СР

Рассчитаем затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» (таблица 8).

Таблица 8

Затраты на внедрение сотрудников в деятельность УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск»

Таким образом, затраты на внедрение сотрудников составят 1350000 рублей.

При помощи новых сотрудников Компания станет уделять больше внимания на своих сотрудников, повышать их лояльность, вовлеченность и заинтересованность в деятельности Компании, так же выявят потенциал, навыки и возможные пробелы работников.

Далее хотелось бы рассмотреть пункт о временных затратах, необходимых для подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности.

По нашему мнению, и мнению самих сотрудников, существует проблема в длительности данного процесса. Предложим альтернативный вариант.

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

– 1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);

– 5 дней на проверку службой безопасности (подлинность документов, информацию о предыдущих местах работы, наличие кредитов, алиментов, судимости, штрафов и т.д.);

– 5 дней на предварительный медицинский осмотр (окулист, отоларинголог, невропатолог, хирург, терапевт);

– 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями (тест в зависимости от профессии (основные вопросы), так же проверка на уровень знания иностранного языка, владения компьютерными программами, тесты по механике и т.д.);

– 5 дней на полный медицинский осмотр (стоматолог, анализы крови, мочи, флюорография, психиатр, нарколог (далее в зависимости от профессии));

– 1 день на согласование в отделе кадров.

Итого на подбор, отбор и согласование кандидатов уходит 22 рабочих дня, то есть целый месяц. Такое большое количество времени кандидатам предоставляют для того, что бы они сделали все необходимое в срок и ничего не забыли.

Необходимо оптимизировать данный процесс и сделать его гораздо быстрее и удобнее для всех сторон.

Сокращение времени приема на работу:

− 5 дней на предварительный осмотр сократить до 1-го дня, т.к. филиал имеет собственный медицинский центр, находящийся на собственной территории и может сделать все необходимые анализы на месте;

− 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями сократить до 2х дней и сделать в несколько этапов:

1. 1 день-собеседование с непосредственным начальником и тестирование на программе-тренажере;

2. 2 день- получение всех результатов и заключений, согласование с начальником.

Тренажер представляет собой программу, запускаемую на персональном компьютере и предназначенную для проверки кандидата устойчивых навыков ведения технологического процесса на конкретном агрегате, проверки заявленной квалификации и опыта.

Для достижения целей проверки в состав тренажера входят следующие разделы:

− устройство технологической установки;

− система управления технологической установкой; − основы работы в условиях технологического процесса;

− основы работы в условиях аварийных ситуаций.

Итого время на прием новых сотрудников составит 15 рабочих дней или 3 недели, сокращенное время составляет 7 рабочих дней или полторы недели.

Таблица 9

Затраты на покупку тренажера

Данное сокращение времени позволяет быстрее принимать новых сотрудников, тем самым кандидаты не теряют время и не ждут следующего этапа (следующей недели), а проходят отбор сразу по мере прохождения прошлого этапа. Так же у руководителей не возникает длительного простоя в работе.

Данные мероприятия помогут объединить и согласовать различные управленческие решения, управлять социально-экономическими процессами на всех уровнях, создать эффективную трудовую деятельность.

К положительным эффектам от применения предлагаемых мероприятий можно отнести:

1. Повышение лояльности, вовлеченности и заинтересованности сотрудников в деятельности Компании;

2. Возможность сотрудникам самовыражаться;

3. Высококвалифицированный и единичный персонал;

4. Развитая система адаптации сотрудников;

5. Отсутствие длительного простоя в работе.

В целом, предлагаемые мероприятия могут быть применены как комплексно, так и раздельно (выбрано для применения только одно из предлагаемых направлений).

Заключение

Под кадровой стратегией понимается определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Современное понимание роли кадровой стратегии предприятия сводится к обеспечению предприятия необходимым трудовым потенциалом для реализации его общей стратегии развития в условиях трансформации среды хозяйствования и социально-экономических отношений в обществе.

Наиболее известны варианты классификации кадровых стратегий в зависимости от:

– типа конкурентной стратегии;

– типа общей стратегии организации;

– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Практическая часть работы была выполнена на примере УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск». Рассматриваемое предприятие имеет низкую численность персонала – около 315 чел. Основные работники предприятия – рабочие, мужчины с высшим или средним специальным образованием, со стажем работы от 5 до 20 лет. Для значительного числа работников УАВР ООО «Газпром трансгаз Томск» характерен труд в особых условиях, что накладывает ряд особенностей, затрагивающих оплату труда, нормирование, пенсионное обеспечение, систему социальных гарантий, а также принципы набора кандидатов на имеющиеся вакансии.

С целью совершенствования действующей на предприятии кадровой политики в третьем разделе работы были разработаны мероприятия, которые могут применяться как по-раздельности, так и комплексно.

Нами предполагается формирование новой системы развития персонала при помощи нового сотрудника, а также сокращение времени на процесс приема на работу. Для этого внедрим программу Тренажер.

К положительным эффектам от применения предлагаемых мероприятий можно отнести:

1. Повышение лояльности, вовлеченности и заинтересованности сотрудников в деятельности Компании;

2. Возможность сотрудникам самовыражаться;

3. Высококвалифицированный и единичный персонал;

4. Развитая система адаптации сотрудников;

5. Отсутствие длительного простоя в работе.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10.

Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика ипредпринимательство. - 2014. - № 12-2. С. 734-737.

Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2016. № 1 (2). С. 66-67.

Бычин В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Бычин, Е. Шубенкова, С. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2014. - №2. - С. 26-31.

Виханский О. С. Этапы формирования кадровой политики: учебник. – М.: «Гардарика», 2014. -211с.

Жулина Е.Г. Деятельностный подход к управлению качеством трудовой жизни // Управление персоналом. - 2015.- №14. - С. 24-26.

Зубкова А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. Зубкова, А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2015. - №6.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с.

Латыпова З.Ф., Вафина Л.Р.Структура кадровой стратегии // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 57-1. С. 23-25.

Ловчева М. Общие вопросы организации кадрового делопроизводства / М. Ловчева, Е. Галкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2015. - №6. – С. 15-17.

Магура М. Кадровый менеджмент / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2015. - №13-14.– С. 24-28.

Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.320.