Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

-субъекта и объекта мотивации, обладающих системой внутренних факторов мотивации поведения;

-наличие внешних мотиваторов;

-методы мотивации.

Проанализируем каждую из этих составляющих.

Под объектом мотивации в теории управления понимается человек или группа лиц, испытывающих на себе управленческое воздействие с целью активизации их деятельности для достижения поставленных целей. Однако, чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представить, как на него можно воздействовать. Для решения этой задачи можно построить модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Теорией и практикой управления мотивацией разработаны различные модели объекта управления. Так, в частности, Ф.М. Русинов предлагает четыре модели объекта управления, которые показаны на рисунке 4

Рисунок 4. Модель объекта управления

Как видно из данного рисунка, в зависимости от потребностей, ценностей и интересов, которые движут человеком, его поведение можно представить в виде одной из четырех моделей. Кроме того, как отмечает Костенко Т.Ю., человек может также быть представлен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, причем эти модели могут как сочетаться, так и конкурировать между собой^[8].

Еще одну модель объекта мотивации предложил Ю.Д. Красовский. Особенности работников в этой модели устанавливаются в зависимости от того, какова структура их мотиваций по отношению к работе. Графически эта модель показана на рисунке 5.

На этом рисунке показано, что мотивационная сфера работника может формироваться на основе стремления работника к творческой самореализации, осознания чувства долга, желания сделать карьеру или повысить уровень своего достатка.

Творческий интерес

Б

Карьерный интерес Служебный интерес

А

Денежный интерес

Рисунок 5. Модель объекта мотивации на основе

мотивационных предпочтений

На основе сочетания этих факторов можно выделить две мотивационные модели поведения, из которых модель «А» является рискованной для организации, так работники в данном случае ориентируются преимущественно на удовлетворение своих потребностей, а модель «Б», наоборот, желательная для организации, так как обеспечивает возможность сочетания интересов работников с интересами организации за счет развития их творческого потенциала и повышения уровня ответственности.

Проблема сочетания интересов субъекта и объекта мотивации, обозначенная в рассмотренный выше модели, является одной из основных при управлении мотивацией, так как в зависимости от того, насколько быстро и эффективно она будет решена, зависит возможность достижения целей как отдельным работником, так и всей организацией.

Каким образом можно обеспечить сочетание интересов субъекта и объекта мотивации? Если под объектом мотивации понимать работника, а под субъектом мотивации – предпринимателя, то решение данной проблемы может быть найдено путем установления точек соприкосновения интересов обоих групп участников организации. Наиболее полно проблема отождествления интересов работников и предпринимателей проанализирована в работе В.И. Бовыкина. Он выделил три группы интересов работников и предпринимателей, а также сформулировал основное условие их согласования.

Даже не достаточно глубокий анализ содержания этих интересов позволяет сделать вывод о том, что для обеспечения соответствия интересов работников и предпринимателей необходимо, чтобы не противоречили:

-интерес работника как специалиста интересу предпринимателя как работодателя;

-интерес работника как исполнителя интересу предпринимателя как менеджера;

-интерес работника как члена организации интересу предпринимателя как собственника

Таким образом, согласование интересов субъекта и объекта мотивации является одним из основных условий реализации мотивационной функции. В то же время, только этого условия недостаточно, чтобы данная функция была выполнена эффективно. Кроме внутренних факторов мотивации, каковыми являются интересы, большое влияние на возможность активизации деятельности работников оказывают различные внешние мотиваторы. Это прежде всего социально-политические и законодательно-правовые условия, финансовая и налоговая политика, производственная сфера, духовная среда, природно-географическая среда и другие. Эти факторы, являясь важным элементом системы управления мотивацией, также должны учитываться руководителями, так как они во многом определяют стратегию поведения субъекта мотивации. Однако внешние факторы не могут рассматриваться в отрыве от внутренних мотиваторов, так как они тесно взаимосвязаны.

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала гостиницы ООО «Лесная застава»

2.1 Организационно-экономическая характеристика гостиницы ООО «Лесная застава»

ООО «Лесная Застава» была основана в 1959 году на берегу речки Зюзелга Челябинским Цинковым заводом им. Кирова как пионерский лагерь для отдыха детей сотрудников завода. В процессе развития пионерский лагерь меняет обличие: деревянные бараки уступают место комфортабельным корпусам с номерами гостиничного типа (2,3,4-х, 5­местные номера, двухкомнатные «люксы», «полулюксы»), построены спортивные комплексы, закрытый бассейн с тройной системой очистки воды, финская сауна. «Лесная Застава» становится оздоровительным комплексом и базой отдыха.

Климат: 11 га смешанного леса: сосновый бор и березовая роща - создают уникальный микроклимат в 20 км от города Челябинска, а пение птиц и ручные белки делают незабываемым этот уголок живой природы.

Инфраструктура базы: Вода для всех нужд используется из артезианской скважины с глубины 62 метра. На территории базы находится стоянка для личного транспорта, объект охраняется.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Гостиница «Лесная Застава» имеет разветвленную структуру управления (рис. 6.).

Рисунок 6. Организационная структура гостиницы

ООО «Лесная Застава»

Исполнительный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.

На исполнительном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды.

Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений и осуществляет контроль за их работой. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Лесная Застава» за 2015 - 2017 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Лесная Застава» за 2015 - 2017 гг.

В 2016 году наблюдается значительный рост всех основных показателей, например, выручка увеличилась на 51400 тыс. руб., а чистая прибыль - на 2390 тыс. руб., т.е. почти в два раза. Это свидетельствует о том, что предприятие в 2016 году сработало результативнее, чем в 2015 году.

Но из таблицы также видно, что в 2017 году все показатели резко ухудшились: выручка снизилась на 72740 тыс. руб., а вместе с ней и прибыль от продаж на 10540 тыс. руб., а чистая прибыль сократилась на 2032 тыс. руб. Важнейшими показателями использования основных производственных фондов являются фондоотдача и фондоемкость. Фондоотдача в 2016 г. составила 14,210; в 2017 г. - 6,856 и характеризует объем производства, приходящийся на 1 руб. среднегодовой стоимости основных фондов. Уменьшение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств предприятия.

Фондоемкость основных производственных фондов характеризует потребность в фондах на 1 руб. произведенной продукции. В 2016 г. данный показатель составил 0,070; в 2017 г. - 0,146. Увеличение коэффициента также говорит о снижении эффективности использования основных средств организации.

Современное экономическое развитие города определяется не только уровнем промышленного производства крупных предприятий, но и состоянием торговли, сферы услуг, финансового рынка.

В настоящее время в социально -культурной сфере города, гдеосуществляет свою деятельность ООО «Лесная Застава» прослеживается явная тенденция роста спроса на отдельные виды услуг. В частности, на услуги гостиничного и ресторанного бизнеса, а также, на услуги, носящие массовый развлекательный характер, такие как боулинг, бильярд и т.д. В данный момент предприятия, осуществляющие свою деятельность на указанном рынке услуг, не в состоянии полностью обеспечить потребность населения и гостей города в разнообразных видах досуга самого высокого уровня.

Нами были изучены и сведены в таблицу 5 данные о наиболее популярных гостиницах города.

На основании данных, представленных в таблице 5, мы можем сделать вывод о наличии конкурентоспособных малых гостиничных комплексов, решающих проблему повышенного спроса на услуги гостиничного и ресторанного бизнеса и проведения разнообразных видов досуга.

Основным конкурентом города можно считать гостиницу «Верона», которая располагает номерами, предоставляющими максимально комфортные условия проживания, а также целый ряд дополнительных услуг.

Услуги других, перечисленных выше фирм-конкурентов в данном виде бизнеса, ориентированы, в основном, на удовлетворение спроса потребителей, имеющих средний уровень доходов и нуждающихся в недорогих номерах со средним уровнем комфорта и предлагаемых услуг.

Таблица 2

Сравнительная характеристика малых гостиниц конкурентов