Файл: Бессознательное и когнитивные искажения в принятии решений.pdf

Сомнение вызывает способность одного человека качественно охватывать множество тем из различных областей. Скорее всего, есть набор выработанных инструментов, которые комбинируются в различных сочетаниях для достижения заявленной цели тренинга или семинара.

Новых современных разработок (предложенных менее чем 5-10 лет назад в западной науке) очень мало или же они не отражены в программах.

Выводы по главе 2. Современная ситуация в современных малых и средних российских компаниях.

Все компании активно декларируют свою приверженность рациональному принятию решений. Компании задействуют для этой цели:

1. Информационного – финансовые системы, описывающие фактические состояние дел:
   1. Складские и кассовые
   2. Бухгалтерские
   3. Системы управления ресурсами предприятия (так называемые ERP системы)
   4. Налаживают обмен данным между данными программно – аппаратными комплексами.
2. Прикладные инструменты кратко – и среднесрочного прогнозирования своего будущего развития в форме:
   1. Моделей в программе Excel, разрабатываемых внутри компании
   2. Описательно – расчётные модели своей деятельности, разрабатываемые с привлечением сторонних консультантов
3. Разработку стратегий развития, самостоятельно и с помощью консультантов

Можно сказать, что формально сбор, хранение, обработка и представление информации автоматизированы хорошо и качество автоматизации определяется, в основном, бюджетами на данные виды деятельности.

Трудности и проблемы возникают, когда к автоматизированным процессам подключаются люди. Они возникают уже на этапе составления технических заданий к автоматизации, структуре сбора и представления данных. У различных подразделений выявляются разные, зачастую трудно примиряемые требования к информационным системам.

Трудности возникают в ходе эксплуатации программно – аппаратных комплексов. Они бывают двух видов:

1. Технические сбор
2. Ошибка человеческого фактора:
   1. занесение данных не вовремя
   2. фактические ошибки в момент занесения
   3. неверное классификация данных (приводящая к завышению одних показателей и занижению других)
   4. ошибки в передаче данных между сменами, подразделениям и разными компаниям

На уровне среднего и высшего менеджмента, который, собственно говоря, принимает решения, на ошибки классификации и своевременности данных, накопленные на исполнительских уровнях компании, накладываются психологические особенности, связанные с процессом принятия решений. К их числу (по личному опыту автора), можно отнести:

---

1. Желаемая быстрота принятия решения
   1. Требования ответа здесь и сейчас. Хорошо, если есть понимание ограниченности решений, полученных в таком режиме. Однако, случается так, что «быстрые» оценки применяются в дальнейшем для принятия решений более высокого уровня. Следствие – использование слабо проработанных или имеющихся под рукой данных. Последующая критика результата руководителями высших уровней.
   2. Быстрая смена фокуса интереса. Ответ через неделю не вызовет интереса.
   3. Намеренное или непроизвольное забывание поставленной задачи руководителем или подчинённым. Причины – рутина, смещение фокуса внимания, появление более приоритетных задач, потеря задачей актуальности (по оценке любого из участников взаимодействия).
2. Нечёткое формулирование задачи
   1. Нечёткая формулировка задачи (не указаны сроки решения, границы проблемы, ответственные, способы решения), которая, накладываясь на индивидуальную интерпретацию задачи в сознании сотрудника – исполнителя, может привести не к тому результату, который ожидает руководитель. Следствие – конфликт «руководитель – сотрудник» по линии компетентности и способности понимания задачи, сформулированной руководством. Сопутствующие сомнения у сотрудника в способности руководства внятно формулировать задачи.
   2. Нечёткое формулирование задачи, кажущееся «интересным» руководителям, при подробной проработке у подчинённых, теряют смысл и возникает задача объяснения руководителю ложности его идеи, что может быть осложнено личными особенностями характера руководителя.
   3. Нарастание числа сформулированных для получения ответа задач у нижестоящих сотрудников. Невозможность подготовки решения «правильной» задачи, так как зачастую «правильной» задачей для проработки, из числа ранее сформулированных задач, является та, которую вспомнит руководитель. Может получиться так, что сотрудник подготавливал ответ не на ту задачу, о которой его может спросить руководитель.
3. Редкое явление – перепреоретизация задач при появлении новых. В случае осуществления перепреоретизация, её результаты не доводится до всех уровней управления. Следствие – разнобой приоритетов на разных уровнях исполнительской и руководящей иерархии.
4. Динамическое нарастание сложности поставленной задачи, облекаемой в «простую» упаковку
   1. Требование или пожелание совместить простую форму изложения с готовностью глубокого обоснования полученных данных. Попытки сложного обоснования ответа воспринимаются с трудом, особенно в условиях дефицита времени у руководства. С ещё большим трудом принимается решение по сложным задачам.
   2. Нечёткая первоначальная постановка задачи, которая в процессе рассмотрения решения или по прошествии времени, может углубляться в одном конкретном направлении. Причём степень углубления не регламентируется и пояснения причин, почему конкретизируется именно этот аспект, зачастую не самый объективно важный, не производится. Нет понимания «достаточного» уровня обоснования. Результат – невозможность удовлетворить все требования и, соответственно, предложить решение.
   3. Сдвиг срока принятия решения во времени, во многом сокращающий актуальность рассматриваемой проблемы. Как следствие – временное прекращение рассмотрения проблемы и откладывания решения «на потом». Причём, «потом» может не наступить или наступить через полгода – год.
   4. Попытки втиснуть сложные проблемы в рамки «простых» ответов. Сопутствующая агрегация в постановке задач, сопровождающаяся «растеканием» задачи при попытке ответа (распутывание клубка связанных подвопросов и возникших в результате подготовки ответа неопределённостей)
   5. Возникновение параллельных и сопутствующих вопросов (в процессе обсуждения проблемы), которые размывают фокус внимания при решении задачи. Обычно они становятся отдельными задачами, по которым нужно принять решение. Нарастание вложенности сложности структуры решения.
   6. Невозможность предусмотреть все эффект принятого решения (рыночные (достижение заданных целей и задач на рынке), финансовые (возможность обеспечить финансирование дополнительных инвестиций), учётные (возможность поддерживать решение фактическими данными), организационные (достаточность текущей организационной структуры для выполнения решения). Что препятствует выполнению решению.
5. Реализация решений затрудняется в условиях разветвлённой корпоративной иерархической структуры, когда каждая служба стремится сделать поменьше. Возможны ситуации, когда сотрудникам служб дают несвойственные им задач, исходя из заинтересованности их руководителей в решении это задачи или непонимания руководителями отсутствия соответствующего опыта у подчинённых.
6. Решение, не определяются до конца, либо «на ходу» изменяются одной из сторон (если решение принималось коллегиально) без согласования с другой.
   1. Появление «наброска» ответа в головах руководителей уже на этапе обсуждения проблемы. Примерное формулирование руководителями ответа «для себя». Необходимость «побороть» это интуитивное видение (в худшем случае) или подкрепить его (в лучшем случае)
   2. Появление двух конкурирующих методик достижения принятого решения на нижестоящих уровнях (если у каждого из недоговорившихся руководителей есть своя исполнительская вертикаль). Необходимость для подчинённых примирять конкурирующие видения способов достижения цели. Фактически, это может привести к тому, что решения в условиях неопределённости перейдут на нижестоящие уровни управления. Эта ситуация чревата конфликтными ситуациями как между лицами, принимающими решения, так и в подчинённых им иерархий исполнения решений
7. Значимая, и даже превалирующая роль, принятия решений одним человеком – собственником или директором (на своём уровне ответственности). Решения определяются личными стереотипами принятия решения конкретного человека, что может повредить оценке решения как оптимального в глазах исполнителей или других заинтересованных лиц. Малая частота принятия коллегиальных решений, хотя к коллегам могут обращаться для получения экспертного мнения.

---

Вышеуказанные причины, на взгляд автора, поднимают необходимость учёта психологических факторов при принятии решения.

3. Заключение

В практической работе современных средних и малых фирм практически никак не задействуются последние достижения психологии. Это может быть связано с несколькими моментами:

1. Отсутствие в штате психологов. Руководители не видят выгоды от применения психологических техник в повседневной работе и считают ненужным присутствие психолога в штате
2. Руководство не отслеживает современные научные подходы к принятию решений и объяснению появляющихся ошибок в процессе принятия решений. Основной остаётся предпосылка рациональности всех сотрудников, принимающих участие в принятии решения.
3. В случаях, когда компании полагаются на предложения сторонних фирм и консультантов, те предлагают методики не последней волны. Это связано с тем, что консультанты сами занимаются, в основном, адаптацией практик, получивших, на текущий момент времени, широкое признание за рубежом. Это автоматически ведёт к методическому отставанию на 5 – 10 лет.

С другой стороны, это позволяет привносить оправдавшие себя практики, хотя вопрос применимости к российским реалиям и массовой психологии западных инструментов остаётся дискуссионным.

Учитывая вышесказанное, необходимо отметить, что психологические методики для компаний в части конкретной работы с процессом принятия решения, практически не используются.

Отсутствует теоретическая понимание даже используемых в работе, самых распространённых инструментов. В лучшем случае, констатируется влияние бессознательных процессов, которые лежат в основе ошибок. После этого применяется конкретный инструмент. Связь «психологическая теория» - «методологическое обоснование инструмента» - «конкретный инструмент» разорвана. Ударение делается на сам инструмент при очень слабом освещении теории.

В какой форме можно передавать психологические знания руководителям компаний? Я делаю предположение, что оптимальной формой может быть тренинг. Почему тренинг?

1. Он позволяет оторвать участников (руководителей высшего, а, в случае продолжения обучения, и руководителей среднего звена) от рутинных обязанностей
2. Можно создать погружение в «психологический» способ мышления. Ориентиры – не личные деловые цели, ключевые показатели эффективности (KPI) или сроки, а понимание процесса мышления в целом и принятия решения в частности, самих по себе, без оценки результата.
3. Тренинг – наиболее распространённый формат обучения в современных компаниях, его как форму можно «продать» лицам, принимающим решение в части обучения менеджмента.

---

В части содержания тренинга, считаю важным в процессе тренинга давать, в доступной форме, теоретические основы предлагаемых советов. После краткого изложения теории – обсуждение её применимости к практике компании. Конечная цель этого действия – вовлечение обучаемых в применение теоретических положений к случаям из их деловой жизни. Желательная цель –добиться озарения у слушателей, которые помогут им осознать психологическую подоплёку тех или иных типовых ситуаций.

Для достижения вышеуказанных целей нужна разработка специальных материалов и методов изложения психологических знаний с тем, чтобы не вызвать у неподготовленных людей реакции отторжения передаваемых знаний. Тренинг – это вершина айсберга, ему должно предшествовать психологическое тестирование как руководства, так и подчинённых. Цель тестирования – выявить преобладающие схемы взаимоотношений, общепринятые в компании процедуры принятия решений. Важно получить и составить портреты участников тренинга:

1. наиболее часто принимаемые ими роли в процессе принятия решений
2. оценка их поведения со стороны коллег и подчинённых
3. субъективная оценка принятых ими решений (сотрудниками и ими самими)
4. сбор фактических примеров в процессе принятия решений.

Необходимо найти, адаптировать или составить краткий опросник, отвечающий на эти вопросы. Опросник должен быть анонимным, желательно, чтобы ответы направлялись тренеру напрямую. Цель – получение максимально правдивых ответов. Это позволит привнести черты личностного вовлечения в тренинг (через обсуждение реальных ситуаций).

Однако, важно не допускать взаимной критики участников тренинга, сохранить положительный, конструктивный настрой в ходе тренинга. Для этого важно продумать процедуры «отсоединения» того, что будет сказано на тренинге от их повседневной работы и отношений, чтобы не усугубить возможно имеющиеся конфликты и добиться открытого обсуждения.

Каковы требования к содержательной, научно – психологической части тренинга?

1. Адаптация (применимость) научных исследований на практике. Изучая книги по психологии, социологии, важно стараться подметить и адаптировать техники, которые можно легко внедрить в жизнь компании.
2. Возможно обдумать какие – то решения, который систематизировали бы изложенные знания и могли бы использоваться в работе (составление матриц когнитивный эффект/теоретическое предсказание –уровень управления – решение проблемы).
3. Теоретическое объяснение обнаруженных в результате предварительного исследования явлений в компании. Важно приводить жизненные примерами из деятельности компании.
4. Парадоксальность изложения. Яркое изложение сути метода – придумать «девиз» предлагаемым методам, которые отложатся в памяти и помогут, в нужный момент, воскресить механизм его действия.

---

Понятно, что повторять банальные советы (внимательно слушать коллег, чётко следовать процедуре принятия решений, если такая процедура формализована) бесполезно.

Как пример указанных выше подходов, можно рассмотреть проблему нечёткости постановки задачи. Каким образом можно объяснить и «излечить» данную проблему? Очевидно, что первый шаг – это осознание проблемы, далее необходимо психологическое объяснение механизма поведения, приводящего к данной проблеме. Объяснить это можно основываясь на выводах вышеуказанных работ. Например, можно свести вместе 2 эффекта, упомянутые в разных источниках:

1. Чем менее подвергается сомнению наша репутация, тем менее серьёзно мы склонны проверять, уточнять высказанное мнение (Mercier & Sperber, 2017)
2. Эффект воображаемой идентификации, когда в отношениях господства, работа по пониманию того, как устроены данные отношения возложена на подчинённого (Гербер, 2016)

Следствием этих двух эффектов может быть то, что руководители отдают нечётко сформулированные указания именно потому, что в общении с подчинёнными не рискуют своей репутацией. Любой приказ, как бы небрежно он ни был сформулирован, защищён субординацией, оправданием неизвестных подчинённому задач и том подобными причинам. Параллельно, подчинённый вынужден додумывать, что конкретно имел в виду руководитель, отдавая небрежно сформулированное распоряжение. Следствием этого будут конфликты взаимного непонимания и замедление работы.

Разработка конкретной программы такого тренинга может служить темой дипломной работы.

Список литературы

1. Агафонов, А. Ю. (2006). Когнитивная психомеханика сознания или как сознание неосознанно принимает решение об осознании. Самара: Универ групп.
2. Аллахвердов , В. М. (2000). Сознание как парадокс. СПб: ДНК.
3. Аллахвердов, В. М. (2015). Как сознание выбирает одно значение из многих возможных?». Петербургский психологический журнал(13).
4. Аллахвердов, В. М., Гершкович, В. А., Карпинская, В. Ю., Морошкина, Н. В., Науменко, О. В., Тухтиева, Н. Х., & Филппова, М. Г. (2015). Эвристический потенциал концепции Я.А.Пономарёва. Психологический Журнал, 24-34.
5. Асаул А.Н. и др. (2014). Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве. Спб: АНО «ИПЭВ».
6. Брук, Ж. Ю. (2016). Тренинг по принятию управленческих решений. Тюмень: Тюменский государственный университет, Институт психологии и педагогики.
7. Гербер, Д. (2016). Утопия правил. О технологиях, глупости и тайном обаянии бюрократии. Ад Маргинем Пресс.
8. Гончарова Е.В., С. М. (2014). Управленческие решения в современных организациях: теория и практика: Учебное пособие. Волгоград: Scientific magazine "Kontsep.
9. Забродин, Ю. М., & Лебедев, А. Н. (1977). Психофизиология и психофизика. М: Наука.
10. Зюськин , А. А. (2012). Оценка эффективности управленческих решений: монография. СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики.
11. Карпинская, В. Ю., & Шилов, Ю. Е. (2015). Роль процесса классификации при восприятии многозначных стимулов. Известия Самарского научного центра Российской академии наук, т. 17(№1(2)), 378-381.
12. Карпинская, Ю. В. (2006). Роль сознания в принятии решения об осознании стимула как самостоятельный этап в процессе обнаружения. Экспериментальная психология сознания: когнитивная логика сознательного и бессознательного / Под редак-цией В.М.Аллахвердова. СПб., 2.
13. Ю.Козелецкий. (1979). Психологическая теория решений. М.: Прогресс.
14. Корнилова , Т. В. (2003). Психология риска и принятия решений. М.: Аспект Пресс.
15. Корнилова, Т. В. (2003). Психология риска и принятия решения. М.: Аспект пресс.
16. Науменко, О. В., Аллахвердов, В. М., Гершкович , В. А., Филиппова, М. Г., & Костина , Д. И. (2015). Создание нового контекста как способ решения творческой задачи. (Д. У. под редакцией А.Л. Журавлёва, Ред.) Сборник "Современные исследования интеллекта и творчества" , 65-77.
17. Попов, А. Ю., & Вихман, А. А. (2014). КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: НАУЧНАЯ ПРОБЛЕМА И ГУМАНИТАРНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Вестник ЮУрГУ, Серия «Психология», 7(1).
18. Филиппова, М. Г., & Морошкина, Н. В. (2015). Осознаваемая и неосознаваемая многозначность: два вида когнитивного контроля. Сибирский психологический журнал(56), 37-55.
19. Хекхаузен, Х. (1986). Мотивация и деятельность. М.: Педагогика.
20. Cosmides, L. (April 1989 г.). The logic of social exchange: has natural selection shaped how humans reason? Studies with the Wason selection task. Cognition, Volume 31(Issue 3), 187-276.
21. Frensch, P., & Funke, J. (2014). Complex Problem Solving—The European Perspective. NY: Psychology Press.
22. Gigerenzer, G. (1991). From tools to theories: A heuristic of discovery in cognitive psychology. Psychological Review(98), 254–267.
23. Kahneman, D. (2012). Thinking, Fast and Slow. London: Penguin Books.
24. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, Vol. 47, No. 2, 263-291.
25. Mercier, H., & Sperber, D. (2017). The enigma of reason. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press.
26. Miller , P. M., & Fragley, N. S. (1991). The effects of framing, problem variation and providing rationale on choice. Personality and Social Psychology Bulletin, 517-522.
27. Tversky, A., & Fox, C. R. (1995). Weighing risk and uncertainty. Psychological Review, Vol.102, No.2,, 269-283.
28. Институт медиины и психологии НГУ. (19 сентябрь 2019 г.). Получено из http://fp.nsu.ru/index.php?p=3&%3Cspan%20id
29. Каталог инструментов. (20 сентябрь 2017 г.). Получено из SHL Russia&CIS: https://www.shl.ru/calc/ocenka
30. Кафедра общей и социальной психологии ТюмГУ. (15 Сентябрь 2016 г.). Получено 23 сентябрь 2018 г., из Сайт Тюменского государственного университета: https://www.utmn.ru/ipp/about/struktura-instituta/kafedra-obshchey-i-sotsialnoy-psikhologii/
31. Невеев, А. Б. (14 сентябрь 2019 г.). Как создать тренинг. Получено из http://neveev.ru/Training/usefull%20training/training%20design/
32. МГУ , Факт-т психологии. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из http://www.psy.msu.ru/educat/magistr/econ_psy.html
33. МГУ, факт-т психологии. (19 сентябрь 2019 г.). Получено из http://www.psy.msu.ru/educat/magistr/organiz.htm
34. МГУ, Факт-т экономики. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из https://www.econ.msu.ru/students/mag/curricula2016/ce/
35. МГУ , Факт-т психологии. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из http://www.psy.msu.ru/educat/magistr/econ_psy.html
36. МГУ, факт-т психологии. (19 сентябрь 2019 г.). Получено из http://www.psy.msu.ru/educat/magistr/organiz.htm
37. МГУ, Факт-т экономики. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из https://www.econ.msu.ru/students/mag/curricula2016/ce/
38. Программы курсов. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из http://fp.nsu.ru/studentu/Programms_all/Bachelor/index.php
39. neveev.ru. (21 сентябрь 2017 г.). Получено из http://neveev.ru
40. Ward Howell. (23 сентбрь 2017 г.). Получено из http://wardhowell.com/services/
41. Программы курсов. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из http://fp.nsu.ru/studentu/Programms_all/Bachelor/index.php
42. СОЦИОЛОГИЯ. (13 сентябрь 2019 г.). Получено из НГУ: http://fp.nsu.ru/abiturientu/masters%20programs/index.php
43. Тренинговая компания И.Вагина. (23 сентябрь 2017 г.). Получено из http://igor-vagin.ru
44. Невеев, А. Б. (14 сентябрь 2019 г.). Как создать тренинг. Получено из http://neveev.ru/Training/usefull%20training/training%20design/

---