Файл: Особенности управления организациями и пути его совершенствования.pdf

2.2 Централизация и децентрализация управления

В случае передачи значительной части полномочий, говорят о наличии децентрализованной организации.

Если ответственность сохраняется за подразделениями центрального аппарата фирмы, то используется термин «централизация». На самом деле, в любой организации является наличие и централизации, и децентрализации. Главный вопрос заключается в определении степени каждой из них^[7].

На небольших предприятиях, когда распоряжение высшего руководства передается непосредственно работникам низших звеньев, преобладает централизованное управление.

Выделяются определенные показатели уровня децентрализации на предприятии или другими словами, показатели степени децентрализации:

1. Прямые показатели:

• количество решений, принятых на низших уровнях управления – во многих известных мировых фирмах около 90% решений принимаются подразделениями, и только около 10% - главной дирекцией;
• степень важности решений, принятых на низших звеньях - например, это решения, связанные с большими затратами без предварительной их апробации;
• количество функций, которые касаются решений на низших звеньях управления;
• степень контроля за выполнение этих решениями - уровень децентрализации становится меньше при необходимости согласования решений с вышестоящими звеньями.

1. Косвенные показатели - степень делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

Некоторые неверно считают, что чем больше подразделений и подчиненных в организации, тем она более децентрализована.

• количество подчиненных. Руководитель может иметь большое число подчиненных (ниже рангом), не передавая им значительных полномочий. Наоборот, руководитель может 1-2 сотрудника, которым он передает полномочия принимать большое число решений. Чем меньше руководящих кадров на определенном уровне управления, тем выше централизация;
• количество специализированных служб. Предприятие является более централизованным, когда есть подразделение на коммерческую, финансовую и производственную службы, или если выделяются подразделения по производству различных товаров.

В свою очередь можно выделить факторы, которые способствуют децентрализации:

• большие размеры предприятия. Если предприятие крупное, централизация тормозит процесс принятия решений;
• расположение предприятия вдали от центрального аппарата управления или создания организации сбыта, охватывающей большие районы.;
• динамичность предприятия. Длительное прохождение решения по административной лестнице в большой степени оказывается несовместимым с динамичностью;
• привязанности руководителя предприятия. Некоторые руководители привержены к централизации, а другие - к децентрализации. Если присоединяется фирма, работавшая ранее с высокими результатами деятельности, то целесообразно применить децентрализацию в управление.

Применение децентрализации имеет свои определённые преимущества и недостатки. К основным преимуществам децентрализации можно отнести:

• скорость принятия решений: не требуется согласования с вышестоящей инстанцией;
• гибкость: децентрализация способствует быстрой адаптации;
• удобство: чем больше полномочий передается нижестоящим уровням, тем проще заменить работника в случае его отсутствия;
• правильность принятого решения: начальник высокого ранга, не зная всех аспектов вопроса, может принять решение наспех или долго будет его принимать, рискуя тем, что оно будет менее правильным, чем это сделал бы непосредственно связанный с данным вопросом начальник, стоящий ниже рангом;
• расходы: децентрализация это средство, позволяющее удерживать оптимальный уровень эффективности работы предприятия.

К основным недостаткам децентрализации можно отнести:

• неправильное решение, принятое подчиненными;
• потеря контроля;
• отсутствие единства управления в результате отсутствия средств координации действий;
• отсутствие решения.

Руководитель низшего уровня управления через свою неуверенность может избегать принятия решения.

Эффективная организация распределения полномочий предполагает реализацию принципа единоначалия и ограничения нормы управления.

Принцип единоначалия сводится к тому, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Нельзя обращаться к руководителю высшего уровня управления через "голову" своего непосредственного начальника. Так же и руководитель высокого ранга не может непосредственно отдавать приказы подчиненным низшего ранга^[8].

Норма управления - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

По результатам исследования, связанного с поиском идеальной нормы управления, определено, что величина ее широко варьируется и зависит от размера предприятия, уровней управления, характера выполняемых задач. Она примерно составляет 7-10 подчиненных на одного руководителя.

2.3 Совершенствование управления предприятием

Одним из важнейших элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура управления. Организационная структура регулирует:

• распределение задач по отделам и подразделениям предприятия;
• компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие отделов и подразделений^[9].

Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач.

Совершенствование управления предприятием должно происходить по следующим основным направлениям:

• совершенствование организационной структуры управления предприятием;
• оптимизация организации менеджмента и бизнес процессов через улучшение системы планирования, учета и контроля за основными показателями деятельности предприятия;
• совершенствования управления производственными ресурсами и запасами;
• повышение эффективности управления инновационными процессами на предприятии, улучшение качества производимой продукции.

Совершенствование организационной структуры предприятия означает, прежде всего, необходимость установления оптимальной численности управленческого аппарата, а также численности работников производственных подразделений в соответствии с действующими нормативами^[10].

Улучшить систему планирования, учета и контроля по основным показателям деятельности предприятия можно с помощью широкого и всестороннего внедрения вычислительной техники, развития компьютерных сетей связи, применения современных программных средств: технологий управления и информационных технологий. Прежде всего, это касается системы организации финансового менеджмента, бюджета, управления финансовыми потоками и расходами.

Совершенствование управления производственными ресурсами и запасами означает рациональное использование всех видов материальных ресурсов, применение энергосберегающих технологий, регулирования производственных запасов согласно прогрессивными нормами.

Решению проблем организации способствуют организаторские способности руководителя, связанные с его индивидуально-психологическими особенностями, зависят от направленности, устойчивости его наклонностей к процессу управления и имеют широкий социальный контекст.

Организаторские способности включают, по крайней мере, следующие основные компоненты:

• умение организовывать систему управления и свою работу;
• работать с подчиненными и руководителями различных организаций;
• кратко и ясно формулировать цели;
• создавать сплоченный коллектив;
• способность к самооценке и точной оценки подчиненных;
• умение подбирать, расставлять и закреплять персонал, владеть передовыми методами управления^[11].

Основной недостаток управления отечественными предприятиями заключается в недооценке значения привлечения к реализации стратегии широкого круга руководителей и специалистов: руководитель разрабатывает стратегию, выдает директивы и инструкции по ее реализации, что очень напоминает командную экономику. Для устранения этого недостатка необходимо настраивать всю систему организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результатах которой должен быть заинтересован весь коллектив. Это требует от руководителя нового мышления, мужества и веры в людей, радикального изменения стиля управления.

Кроме этого, нужно активизировать разработки в сфере организационной культуры и лидерства, что предполагает ориентацию на достижение общей цели, совпадение личных планов работников с миссией организации, профессионализм и компетентность в достижении высоких показателей и привлечение всего персонала к решению задач.

Необходимость учета потенциала работников и их максимального использования требует пересмотра роли руководителей и практического использования разработок по теории лидерства.

Рост масштабов и диверсификация деятельности, активность внешней среды требуют повышения эффективности управления, в том числе и за счет совершенствования организационных структур управления. Использование современных информационных технологий и средств коммуникации позволяет сосредотачивать в штаб-квартире операции, связанные с эффективной обработкой информации и разработкой адекватных управленческих решений.

3. Оптимизация процесса управления на примере АО «Водоканал»

3.1 Общая краткая характеристика АО «Водоканал»

Государственное унитарное предприятие «Водоканал» г. Якутска основано в 1941 году. 29.09.39 года было принято Постановление ОК ВКП (б) о строительстве горводопровода в г. Якутске по обеспечению города хозяйственной питьевой водой, а также для противопожарных нужд. В отличие от «Водоканалов» других городов работа в условиях Крайнего Севера более сложна и трудоемка.

Акционерное общество «Водоканал», о, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 21 декабря 2001 г. N 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Уставом. В 1967 г. общее число работников составляло 176 человек, а сегодня это число возросло до 1100.

АО «Водоканал» осуществляет водоотведение, реализацию потребителям услуг водопровода и канализации, очистку сточных вод, установку и эксплуатацию узлов учета потребляемой воды и сбрасываемых сточных вод, учет потребляемой населением и организациями воды и сточных вод.

3.2 Предлагаемые инновации в управление АО «Водоканал»

Предлагаемые эффективные инновации для оптимизации системы управления в АО «Водоканал»:

1 Актуализация системы менеджмента качества (СМК) АО «Водоканал» с преобразованием организационной структуры предприятия.

На АО «Водаканал» в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.

Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера.

Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации:

ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества.

ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 в организации необходимо предусматривать:

- сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК;

- определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей;

- установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации;

- создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений.

Исходя из основной предпосылки действующих систем управления качеством предприятий, обеспечение качества разрабатываемых и выпускаемых изделий является общим делом всех подразделений, служб и исполнителей в соответствии с «организационной структурой СМК», приведенной в руководстве по качеству, объединяет все подразделения предприятия с разделением их функциональных обязанностей по конкретным направлениям деятельности.