Файл: Особенности управления организациями и пути его совершенствования.pdf

В связи с тем, что все подразделения АО «ВОДОКАНАЛ» отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.

В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (рис. 1), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий.

Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости.

Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним про-

веркам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.

Рис. 1. Организационная структура системы качества (СК) АО «ВОДОКАНАЛ»^[12]

Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК.

СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия.

Таким образом, внедрение обновленной системы менеджмента качества в АО «Водоканал» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.

Дальнейшее развитие СМК на предприятии достигается за счёт решения следующих задач:

1. Расширение перечня показателей качества процессов для проведения мониторинга.

2. Актуализация действующей документации СМК в соответствии с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятия.

3. Использование постоянно пополняемой базы данных по качеству поставляемых предприятию товаров и услуг для проведения более эффективного выбора поставщиков.

3.3 Создание единой стратегической информационной системы предприятия

2. Создание единой стратегической информационной системы предприятия (ОСИС) для оптимизации работы системы управления компании.

На основании ежегодного опроса членов Совета директоров была проведена оценка деятельности Совета директоров и были выявлены вопросы, требующие большего внимания:

- взаимодействие с акционерами и инвесторами;

- мониторинг внедрения инноваций;

- оценка деятельности исполнительных органов.

Для решения данных проблем рекомендуется создать единую стратегическую информационную систему АО «Водоканал».

Стратегическая информационная система (ОСИС) в АО «Водоканал» будет выполнять следующие функции:

- создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

- проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;

- подготовка выходных документов - справок, аналитических отчетов - по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т.д.) в требуемой форме;

- управление контактами и ведение информации о сделках.

3. Оптимизация кадровой политики, включая перестройку системы оплаты труда с учетом участи в инновационных процессах всех сотрудников.

Для поощрения инновационного развития персонала предприятия предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.

Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности инновационной работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50 % от действующей ставки заработной платы по должности;

- надбавка за выработку: 40 % от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10 %, то надбавки за выработку с 40 % повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5 %;

- надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1 % за каждый последующий год;

- коллективная премия: 15 % от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;

- премия из фонда директора: 10 % от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять - за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50 % + 40 %) = 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5 + 15 + 10) = 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30 %, а ориентировочно 15 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие - получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Выбор инновации для внедрения осуществляется по следующему алгоритму. Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки.

Таблица 1. Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия^[13]

Таблица 2. Формирование и заполнение «Матрицы нововведений»

Таблица 3. Расчет условного индекса нововведений, %

По значению данного показателя, наибольшее повышение конкурентоспособности показывает внедрение инновации 2 - создание ОСИС, что повышает конкурентоспособность предприятия на 41,95 %

Рассчитаем безусловный индекс по каждой инновации:

СМК Еб = 4,4619 / 9 = 0,496

ОСИС Еб = 6,7462 / 9 = 0,750

ОТ Еб = 4,8731 / 9 = 0,541

Таким образом, нововведения 1 и 3 относятся к улучшающим, нововведение 2 - создание ОСИС - к базисным.

Следовательно, и по условному, и по безусловному индексу наиболее приемлемой и значимой для АО «Водоканал» является разработка и внедрение ОСИС.

Заключение

Предприятием называется самостоятельный субъект хозяйствования, созданный в установленном действующим законодательством порядке для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Другими словами, предприятие - это организационная производственно-технологическая система. Такая система составляет большое количество целесообразно упорядоченных взаимосвязанных производственных структур и элементов производства, необходимых для функционирования и развития этой системы.

Системы могут быть открытыми и закрытыми. Открытая система обменивается материальными ценностями, энергией, информацией с окружающей средой, то есть взаимодействует с ним. Закрытая система не взаимодействует с окружающей средой. Связь предприятий с внешней средой осуществляется через рынок, конкуренцию на нем, движение капитала, социальные отношения, государственное регулирование и тому подобное. Внешняя среда влияет на все, что происходит внутри предприятия, определяет возможность его выживания. Итак, развитие предприятия зависит от того, какими будут экономические обстоятельства, политическое и социальное положение, отношение к предпринимательству, правовая база.

Существуют три основных подхода к построению модели управления: формирование принципиально новой модели, использование аналогов, компоновка частей разных моделей. В соответствии с третьим подходом формирования модели управления организационным потенциалом целесообразно рассмотреть различные модели и инструментальные средства организационного проектирования.

Да, конечно построение и анализ моделей организации управления осуществляется с помощью концепции бизнес-консалтинга, включающей построение моделей текущего и целевого состояния организации деятельности, разработку предложений по ее совершенствованию, формирование целевой программы развития.

Различают несколько типов организационных структур управления. Самой простой является линейная, ее используют на небольших предприятиях с несложной технологией и организацией производства. Линейно-функциональная организационная структура управления призвана помочь линейному руководителю в решении указанных дополнительных производственных задач. Функциональная организационная структура управления также предусматривает наличие штабов, но их персонал имеет права принятия решений и управления. Дивизиональная организационная структура управления строится не по функциональному признаку, а по принципу группировки производственных подразделений.

Матричная структура управления предусматривает наряду с линейными руководителями и штабами создание временных проектных групп, которые формируются из специалистов определенных функциональных подразделений.

Широкий круг управленческих решений, принятие и реализация которых выходят за пределы компетенции предприятий, производят и осуществляют высшие органы общегосударственного управления.

Основными принципами формирования организационных структур являются следующие:

• организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;
• организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями;
• структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Список использованной литературы

1. Алехина, Л., Анурина, Т. Основы менеджмента. / Л. Алехина, Т. Анурина. - М.: КноРус, 2010. – 496.

2. Березкина, Т. Менеджмент / Т. Березкина. – М.: Высшая школа, 2008. – 400 с.

3. Герчикова, И. Менеджмент. Учебник / И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. – 480 с.

4. Гукова, А. В. Управление предприятием: Курс лекций для бакалавров / А. В. Гукова. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184 c.

5. Дубинина, Н. Организация производства / Н. Дубинина. – М.: Феникс, 2009. - 544 с.

6. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента / Н. Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2009. - 500 с.

7. Максимцов, М., Комаров М. Менеджмент / М. Максимцов, М. Комаров. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 344 с.

8. Суша, Г. З. Экономика предприятия / Г. З. Суша Учебник. - М.: Новое знание, 2013. - 384 с.

9. Уткин, Э. А. Практикум по курсу менеджмента. / Э. А. Уткин. - М.: Зерцало, 2006.- 219 с.

10. Фатхутдинов, Р. Производственный менеджмент: учеб. / Р. Фатхутдинов. - СПб : Питер, 2007. - 496 с.

11. Хубулава, Н. М. Организация и управление малым бизнесом (теория и практика) / Н. М. Хубулава. - М.: Издательский комплекс, 2012. - 189 с.

12. Чаусов, Н. Ю. Менеджмент / Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин. – М.: КНОРУС, 2011. - 489 с.

13. Центр раскрытия корпоративной информации. Режим доступа: https://www.e-disclosure.ru

Приложение 1

Конструктивная сложность изготовляемой продукции