Файл: Теоретические основы управления организационной культурой компании.pdf

Как видно из таблицы 4, на конец 2015 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 9 человек и молодые перспективные сотрудники - люди до 30 лет – 15 человек. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 6 человек старше 50 лет.

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики Кафе «Блин», так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала, и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (см. табл. 4) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Таблица 4

Сведения о персонале по гендерному признаку на 31.12.2015г.

Из таблицы 5 видно, что основную часть персонала составляют женщины – 23 человека, что напрямую связано со спецификой деятельности рассматриваемого заведения.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала «Блин» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания.

2.2. Анализ состояния и проблем культуры в рассматриваемой организации

В современном мире персонал организации определяет ее успех [7, с. 45]. Сотрудники рассматриваемого кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник   вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Для направлений для совершенствования организационной культуры среди персонала кафе было проведено анкетирование по заранее разработанной анкете (см. приложение 2). В опросе приняли участие работники кафе: административно-управленческий персонал – 2 человека, специалисты – 7 человек и обслуживающий персонал– 18 человека. Всего было проанкетировано 27 человека (остальные отсутствовали по причине болезни и в связи с прохождением учебной сессии).

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Проанализируем результаты проведенного исследования.

Более половины ответивших (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации. В то же время для работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень отношений в организации составляет 22% (см. рис. 5). Ответ “когда как” был отмечен тоже у 22% (см. рис. 5).

Рис. 5. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации

В ходе исследования был задан также вопрос: «Что для вас наиболее важно в работе?». Распределение ответов респондентов представлено на рисунке 6.

Рис. 6. Распределение ответов респондентов на вопрос: 
«Что для вас наиболее важно в работе?»

По данным проведенного опроса, наиболее важными являются “возможность реализовать себя в данной области” (21%), “возможность приносить пользу обществу” и “возможность творческой работы” (по 21%).

При этом другие критерии названы гораздо реже:

- возможность руководить коллективом (5%);

- возможность широкого общения с людьми (16%);

- возможность работы без ущерба для здоровья (5%).

Таким образом, с целью формирования организационной культуры необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение значимости творческих способностей работников и их самореализации.

Распределение ответов на вопрос “Какие отрицательные факторы имеют место в работе?” приведено на рисунке 7.

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос о наличии отрицательных факторов в работе респондентов, %

Данные рисунка 7 абсолютное большинство респондентов указало, что частые конфликтные ситуации снижают их работоспособность, сказываясь на качестве работы. Также наиболее значимыми отрицательными факторами для опрошенных являются:

- для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхурочного времени;

- для специалистов – боязнь совершить ошибку и частые конфликтные ситуации;

- для обслуживающего персонала – монотонность, однообразность и частые конфликтные ситуации.

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» - были получены следующие ответы (см. рис. 8).

Рис. 7. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Из рисунка 6 видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организацией.

На вопрос: «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?» - наибольшая часть работников указала в качестве причины частые конфликтные ситуации.

На вопрос о желании смены места работы ответы разделились следующим образом (см. рис. 9).

Рис. 9. Результаты ответа на вопрос о желании смены места работы

По представленным данным видно, что больше трети персонала задумывается о смене места работы. Данный факт свидетельствует о низкой лояльности персонала к своей организации и является основой для предпринятия руководством необходимых действий.

Проведенный опрос выявил имеющиеся негативные моменты в социально-психологическом климате в исследуемой организации.

Таким образом, кафе «Блин» является типичным примером заведения общественного питания. Имею стандартную для такого рода организаций организационную структуру управления рассматриваемое кафе успешно осуществляет свою деятельность и пользуется хорошей репутацией среди клиентов. В кафе существует основы для организационной культуры, а проведенный опрос показал существующие проблемы, на решение которых должно быть направлено ее формирование. К наиболее чувствительным и проблемным вопросам относятся разобщенность коллектива и несовершенный морально-психологический, а также низкая лояльность персонала к организации. Однако, понимание необходимости формирования организационной культуры является основой и движущей силой на пути к переменам к лучшему.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры кафе «Блин»

Организационная культура - это нечто коллективное, которое стало личным [16, с. 15]. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемого кафе должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

Управление организационной культурой должно отражаться в формулировке кредо компании, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам кафе. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

В свете проведенного анализа выявленными проблемами в деятельности организации являются следующие:

- низкая лояльность персонала;

- несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации, неэффективная мотивация;

- отсутствие командой работы.

Является целесообразным направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Одним из основных вопросов современного менеджмента является вопрос о том, какими средствами можно улучшать взаимодействие между сотрудниками, работающими в одной организации на общий результат, и тем самым добиться повышения эффективности деятельности этой организации. При этом, в силу все ускоряющихся темпов современной жизни, результат хотелось бы получить минимальными затратами и в короткие сроки. Ответом на этот во­прос стала разработка различных программ тренингов и, в частности, тренинга командообразования. Исходя из этого, для решения проблемы недостаточного развития командного духа в рассматриваемом кафе предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рис. 10).

Рис. 10. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Для эффективной работы необходимо создать позитивное социальное окружение, в котором каждый участник понимает друг друга, способен взаимодействовать с другими, чтобы быть продуктивной командой. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области, как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то ситуации введет себя так, а не иначе. Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу кафе для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач руководства организации [3, с. 137]. Новички «разбавляют» сложившийся коллектив, размывают устоявшиеся ценности. И то, было что раньше само собой разумеющимся, теперь надо требовать в грозных приказах. Но приказать «любить и качественно обслуживать клиентов» невозможно.

Руководство понимает, что только преданные и сознательные сотрудники могут эффективно работать на благо компании в целом, порой жертвуя собственными интересами. Основные элементы этого механизма представлены на рисунке 11.

Рис. 11. Мероприятия по формированию лояльности коллектива

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности кафе. Проблема коммуникаций является классической для любой организации.

Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия [9, с. 51]. Для решения проблем коммуникаций между сотрудниками кафе «Блин» предлагается комплексный подход, который представлен на рисунке 12.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.