Файл: Теоретические основы управления организационной культурой компании.pdf

Корпоративная пресса как внутри организации, так и для внешних клиентов, партнеров, дилеров

Цель компании, понимаемая и принимаемая всеми

Традиции компании – уже имеющиеся и создаваемые

История компании, выраженная в мифах, притчах, анекдотах и запечатленная в музеях и книгах организации

Базовые ценности, определяющие индивидуальную и коллективную работу

Организационная культура

Стиль общения сотрудников, поддерживаемый всеми

Рекламный слоган или девиз компании

Модель поведения сотрудника, отражающая принцип работы и личностные характеристики

Миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды

Рис. 3. Компоненты организационной культуры [14, c.119]

Организационная культура является не просто производной от истории основателей. Очень многое зависит от ситуаций при которых зарождалась и развивалась компания. Потому что на внутреннюю и внешнюю среду имеют решающее значение требования и критерии, определяющие существование и успех организации [3, c.135].

На рассматриваемую культуру имеет влияние и более частная история, история развития отрасли, сегмента или рынка. Правила приемлемые для производства и торговли продуктами питания не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники и практически противоположны работе на рынке информационных программных продуктов и интернет-сервисов [19, c. 89].

В стандартных теоретических моделях конкурентоспособности организаций в качестве основных показателей конкурентоспособности рассматриваются цена и качество производимой продукции по сравнению с конкурентами. В настоящее время, когда практически каждая организация имеет то или иное отношение к сервису, все в большей степени среди факторов конкурентоспособности выходит, как раз организационная культура организации [13, c.76].

Культуру компании, как правило, характеризуют следующие атрибуты [15, c. 38-39]:

- поделены ценности, которые люди ценят в быту и на работе: свой статус, отношением других людей, саму работу;

- взаимоотношения с руководством, взаимопомощь, этичное поведение;

- используемые система и язык общения, то есть употребление устной, письменной, невербальной коммуникации, аббревиатуры, жестикуляции и т.п.;

- отношение и использование времени, соблюдения временного распорядка и поощрение за это;

- взаимоотношения между сотрудниками, которые различаются по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, религией и гражданством, а также способы решения имеющихся конфликтов;

- процесс обучения и развития сотрудников: процедуры информирования персонала, порядок участия в обучающих программах, значение требований к повышению квалификации, которые используются в компании;

- организационная этика и методы стимулирования в работе и ответственности за выполняемые обязанности;

- разделение труда и выполнения должностных обязанностей;

- оформление рабочего места, качество работы;

- оценка работы и вознаграждение;

- пути продвижения по службе;

- внешний вид, одежда, представление себя на работе, стиль.

Все перечисленные выше характеристики формируют организационную культуру. Они находят свое проявление в традициях, в поведении, в внешнем виде, в манере общения, в действиях и эмоциях сотрудников.

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании [8, c. 173].

Целью управления культурой является успешное функционирование организации в меняющихся условиях рыночной среды и возможность ее к самоорганизации [18, c. 130].

Исходя из того, что основными функциями управления любыми системами являются планирование, организация, мотивация и контроль, сформулированы их определения применительно к управлению организационной культурой.

Планирование культуры организации – это процесс разработки и практического осуществления планов по переводу организационной культуры в тип, соответствующий переменам рыночной среды (разработка путей и средств достижения конечного результата). Такой культуры, которая способствует наиболее эффективному использованию трудовых ресурсов организации для выполнения ими должностных обязанностей [17, c. 162].

При управлении культурой организации необходимо руководствоваться следующими принципами [9, c. 26]:

- управлением организационными ценностями;

- целенаправленностью;

- приоритетами развития;

- мотивацией преемственности культуры, поддержки инноваций, инициативы и творчества, организации социального партнерства;

- реальностью и практичность всех символов культуры;

- минимизацией формального регулирования;

- открытостью в действиях менеджмента, доверия, лидерства;

- корпоративным планированием и контролем, установлением критериев оценок, всеобщим участием, поощрением самоконтроля.

Необходимость формирования культуры на первом этапе жизненного цикла организации обоснована началом ее создания, на последующих этапах развития организации культурой необходимо управлять: поддерживать или изменять ее состояние. Поэтому управление культурой рассматривается как процесс, а процессный подход к управлению культурой выдвигает следующие принципы [15, c. 40]:

- взаимосвязь элементов культуры;

- взаимозависимость субкультур;

- иерархичность уровней культуры;

- преемственность культуры;

- интеграцию субкультур;

- социализацию;

- стандартизацию поведения;

- эффективность управленческой деятельности;

- вовлеченность персонала в процессы управления;

- организацию образовательной деятельности.

Любое изменение в организации может вызвать культурный разрыв – столкновение культур различного типа и несогласование культур разных уровней (национальной, организационной, подразделений, профессиональной и личностной). Все эти этапы между собой координируются с помощью процессов управления организационной культурой.

Таким образом, в рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

2. Анализ состояния организационной культуры кафе «Блин»

2.1. Характеристика деятельности кафе «Блин»

Основанная в 2003 году как сеть кафе «Блин» на сегодня состоит имеет 5 филиалов в г. Хабаровск. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города.

Кафе «Блин» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки. Кафе имеет режим работы без перерыва на обед и работают без выходных.

Хозяйственная деятельность сети кафе «Блин» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Персонал сети кафе «Блин» достаточно обширен. Сюда входят администраторы, официанты, повара, уборщики. Основную часть работников занимают повара и официанты, экспедитор, бухгалтер, курьеры-водители для доставки продукции на место и диспетчер приема заказов. Поваров на работу принимают только квалифицированных специалистов, имеющих достаточно большой опыт работы. Поэтому все сотрудники кафе принимаются с трехмесячным испытательным сроком, в течении которых испытуемые показывают свои навыки работы.

Организационная структура организации представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления [5, с. 177].

На рисунке 4 показана организационная структура управления в кафе «Блин».

Рис. 4. Организационная структура управления в кафе «Блин»

Директор организует всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

В Приложении 1 представлена схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе.

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Анализируя данные представленные в таблице 1, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2015 г. составляет 107% к 2013 г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с дополнительным набором персонала.

Численность руководителей осталась на прежнем уровне.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование; возраст; стаж работы; пола и т.п. [5, c. 213]

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования, чел.

Анализируя таблицу 2, можем сделать вывод о том, что в Кафе «Блин» весь персонал имеет образование. Специальность «общественное питание» отмечена в дипломах у 12 сотрудников.

Также, часть персонала (5 человек) в настоящее время проходит заочное обучение в ВУЗах России для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы [10, c. 184]. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (см. табл. 3).

Таблица 3

Сведения о возрастном составе персонала, чел.