Файл: Особенности роста и развития человеческих ресурсов в организации.pdf

К недостаткам открытых тренингов относятся: стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании; отсутствие сопровождения после тренинга; невозможность использования материала тренингов для последующего анализа и доработки.

Достоинства внешних тренингов: возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами; выдача сертификатов о прохождении обучения; возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы тренинга.

Недостатки внешних тренингов: высокая стоимость; лишь поверхностная адаптация под нужды компании; отсутствие посттренинговых мероприятий[19, c. 13].

Компьютерное обучение. При данном виде обучения информация предъявляется сотруднику блоками на мониторе компьютера, в конце каждого блока имеются вопросы, на которые сотрудник должен быть в состоянии ответить. Преимуществом данного метода является то, что сотрудник может усваивать материал в удобном для него темпе. Стоит отметить тот факт, что затраты на разработку компьютерного обучения довольно высоки, тем не менее, данный метод является достаточно гибким, и время на обучение сокращается на 30-50% [6, c. 440].

Групповые обсуждения. Групповые обсуждения применяются в небольших группах и позволяют наиболее эффективно использовать опыт слушателей. Слушатели сами вырабатывают наиболее эффективные решения проблем. Для стимулирования группы, руководитель может вводить определенные рамки, например, предлагать определенные алгоритмы, вводить правила, устанавливать время и др. В конце должен быть подведен итог, чтобы слушатели поняли всю картину происходящего[13, c. 26].

Деловые игры. При деловых играх моделируются определенные аспекты профессиональной деятельности. Сама игра обычно проходит в три этапа – подготовка игры, ее проведение и разбор поведения игроков. Очень важно при проведении деловой игры создать атмосферу, в которой участники хотели бы действовать творчески и инициативно. Для мотивации участников руководитель может включить элементы соревнования или конкуренции между игроками. Для разбора игры должно быть выделено достаточно времени, чтобы участники могли поделиться своим мнением, дать конструктивную обратную связь [6, c. 441].

3) Методы профессионального обучения включают обучение на рабочих местах, наставничество, стажировки и рабочую ротацию[4, c. 80].

Обучение на рабочем месте. Данный метод обучения наиболее популярен, так как благодаря обучению на рабочем месте сотрудники формируют более точные представления о своей работе, о том, как пользоваться оборудованием, а также о том, какие требования предъявляются к их должностям. Некоторые организации используют отдельные помещения для обучения сотрудников, тем не менее, эффективность такого обучения ниже, так как нет отвлекающих факторов, таких как шум, присутствие других работников, также оборудование может не соответствовать настоящему. В основном обучение на рабочем месте проводится для новых сотрудников[16, c. 93].

Наставничество. В настоящее время повышается внимание к развитию наставничества. Особенно оно пользуется популярностью у продавцов-консультантов. Преимуществом наставничества является индивидуальный подход к подчиненным, так как обычно у одного наставника имеются 1-3 подчиненных. Данный метод применяют в основном для новых сотрудников, которые еще не совсем понимают особенности своей должности. Обычно наставник закрепляется за новым сотрудником на срок от месяца до одного года. Наставник обычно является сотрудником той же должности или чуть выше, он дает обучающимся задания, контролирует их выполнение и дает обратную связь. Тем не менее, наставничество имеет недостатки. Например, часто наставничество осуществляется лишь для галочки, наставники не мотивированы или слишком увлечены наставничеством, что забывают о своих прямых обязанностях, отсутствие надлежащей документации[16, c. 94].

Стажировки. Многие крупные компании практикуют такой метод обучения, как стажировки перед наймом сотрудников на работу. В основном он предпочтителен для студентов и выпускников ВУЗов, которые еще не определились с тем, чем хотят заниматься, а во время стажировок они могут поработать в разных подразделениях компании и понаблюдать, не только за тем, как работают более опытные сотрудники, но и за различными организационными бизнес-процессами. По завершении стажировки сотрудник может быть принят на работу или повышен по карьерной лестнице, если стажировку проходил сотрудник организации[13, c. 27].

Рабочая ротация. Данный метод обучения заключается в перемещении сотрудника с одного участка работы на другой внутри организации. Таким образом, сотрудник узнает о работе в других подразделениях. Время работы на другом месте может составлять от месяца до года. В основном ротация кадров применяется в крупных международных компаниях. Например, в японских компаниях сотрудники перемещаются с одной должности на другую в течение всей трудовой жизни. Так, техник может работать на различных машинах, в различных подразделениях организации. В результате сотрудники понимают весь масштаб работы организации, им легче принимать решения, так как они знают, чем это грозит сотрудникам из других отделов. Ротация кадров решает ряд важных задач, например, обеспечивает лучшее понимание работниками структуры компании, стимулирует освоение новых знаний и умений, повышается ценность человеческих ресурсов, совершается всесторонняя оценка сотрудника[5, c. 138].

Также к методам обучения сотрудников можно отнести личностное развитие и коучинг. Существует множество видов тренингов для личностного развития сотрудников. Например, если руководитель видит в подчиненном потенциал для управления и расширения зоны ответственности, то необходимо развивать его управленческие навыки, проводить тренинги для личностного роста сотрудника. Данные виды тренингов требуют индивидуального подхода и занимают больше времени, тем не менее, результаты будут появляться. В данный период очень важен процесс коучинга. Коучем называют человека, который сопровождает и задает направление личностного развитие сотрудника[11, c. 118].

Не всегда можно оценить эффективность обучения, тем не менее, проблема определения эффективности инвестирования в обучения является одной из самых актуальных и сложных в наши дни. Смысл оценки персонала состоит в том, чтобы понять, какую пользу получает организация от обучения персонала, а также выяснить, является ли определенная форма обучения лучше, чем другие. Организации и участники программ должны действительно нуждаться в обучении, а по завершении обучения оценка обучения может различаться для различных участников обучения в зависимости от их изначально поставленных целей.

Следует сказать, что эффективность обучения должна определяться по формуле «3Ц», то есть целесообразность обучения = Цели/Цена обучения. Тем не менее, данный подход считается узким, так как цели участников могут различаться. Более того, цена, которую готовы заплатить участники, также не является фиксированной. Таким образом, можно выделить комплексный подход к оценке эффективности обучения. Существует несколько моделей оценки эффективности обучения персонала, например, метод Киркпатрика, модели Дайера, анализ «выгоды-затраты» и др. Следует отметить, что одной из наиболее популярных моделей является модель Киркпатрика, так как более 90% компании используют данный метод[12, c. 37].

Применяя систему непрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований к работникам[17, c. 155].

Таким образом, управление ростом и развитием человеческих ресурсов является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Обучение и управление карьерой кадровых ресурсов является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Рост и развитие человеческих ресурсов организации должно представлять отлаженную систему, направленную на качественное повышение знаний и профессиональное развитие сотрудников компании. Только в этом случае она поможет в решении имеющихся вопросов и станет взаимно эффективной для работодателя и персонала.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РОСТОМ И РАЗВИТИЕМЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ВООО «МОНОЛИТ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО)«Монолит»образовано и зарегистрировано в соответствии с российским законодательством [1; 3].

Компания ООО «Монолит» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- строительные, ремонтные, пусконаладочные, проектно-конструкторские работы, промышленное и частное строительство;

- строительство помещений и зданий;

- ремонт помещений и зданий.

- бытовые услуги, в том числе услуги в сфере коммунального хозяйства;

- общее строительство зданий.

Организационная структура управления ООО «Монолит» представлена на рисунке 1.Организационная структура управления рассматриваемого предприятия соответствует линейно-функциональному типу.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Монолит»

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов. Особенностью линейно-функциональной структуры управления является то, что она наиболее распространенная и применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса[10, c. 161].

Экономические показатели деятельности ООО «Монолит» рассчитаны на основании данных приложения 1 и представлены в таблице 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «Монолит»

Представленные в таблице 1 данные свидетельствуют о том, что объем выручки к концу рассматриваемого периода сократился на 12300 тыс. руб. или 7% и составил 171200 тыс. руб. Данный факт стал возможным в связи влиянием внешних факторов. Основным фактором послужило сокращение числа поступающих заказов.

Также отмечаются изменения и в себестоимости, что отразилось на величине прибыли ООО «Монолит», которая с каждым годом сокращалась.

Также в 2014 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2013 г., а в 2015 г. организация и вовсе получила убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды организации.

Далее проанализируем структуру кадрового состава ООО «Монолит» за 2013-2015 гг. (см. рис. 2).

Рис.2. Изменение численного состава персонала ООО «Монолит»

Представленные на рисунке 2 данные свидетельствуют о том, что за рассматриваемый период численность работников рассматриваемого предприятия увеличилась с 176 до 185 человек. При это в 2014 г. численность работающих на предприятии достигала 190 человек.

Также следует отметить, что численность управленческого персонала за рассматриваемый период выросла на 13 человек. Количество сотрудников, относящихся к рабочему персоналу, напротив, имело тенденцию к сокращению в 2015 г. на 8 человек, что составило к концу периода 77 работников.

Структура кадрового состава ООО «Монолит» по возрастному признаку в 2013 -2015 гг. изображена на рисунке 3.

Из представленных на рисунке 3 данных можно увидеть, что средний возраст персонала рассматриваемого предприятия увеличился к концу отчетного периода.

Рис.3. Структура кадрового состава ООО «Монолит» по возрастному признаку в 2013 -2015гг., чел.

Так, молодых кадров возрастом до 30 лет с каждым годом становится все меньше, при этом численность работников старшего возраста, напротив, увеличилась.

Структура кадрового состава ООО «Монолит» по уровню образования в 2013 -2015 гг. представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Состав и структура кадрового состава ООО «Монолит» по уровню образования в 2013 -2015 гг., чел.

Представленные на рисунке 4 данные свидетельствуют о снижении общего уровня образования к концу отчетного периода. Так численность сотрудников с высшим образованием сократилась с 6 человек в 2013 г. до 4 человек в 2015 г. Численность работников со средне-специальным образованием наоборот возросло с 128 человек в 2013 г. до 139 человек в 2015 г. Данный факто негативно характеризует управление обучением и развитием персонала в организации.