Файл: Особенности роста и развития человеческих ресурсов в организации.pdf

2.2. Анализ показателей, характеризующих управление обучением и развитием персонала в организации

На предприятии функционируют требования по приему персонала, согласно которым руководство предприятия стремится набирать в штат опытных работников, имеющих стаж от 3 лет по своей специальности. Данное положение позволяет минимизировать как финансовые, так расходы времени на обучения новых сотрудников.

Однако без развития человеческих ресурсов все же не обойтись не одному предприятию, так как в современных условиях выдвигаются все новые требования к профессионализму работников и вводится в эксплуатацию все новое оборудование[6, c. 439].

Развитие человеческих ресурсов в ООО «Монолит» включает в себя:

- обучение новых сотрудников при поступлении на работу. Данное обучение проводится в форме инструктажа одним из опытных членов предприятия или начальником отдела и направлено на изучение должностных обязанностей, раскрытие внутреннего распорядка работы, знакомство с условиями работы и оборудованием и т.п.;

- текущее периодическое (запланированное) обучение персонала, позволяющее закрепить профессиональные знания и освоить новые навыки;

- повышение квалификации, связанное с повышением, переходом на другую должность, необходимостью освоения навыков работы на новом оборудовании и т.п.;

- обучение тех, кто не смог успешно пройти аттестацию.

Применяемые на предприятии методы обучения перечислены в таблице 2.

Таблица 2

Методы обучения персонала на рабочем месте

Данные методы используются в компании ООО «Монолит» из-за того, что они позволяет наглядным способом передают знания, их результат достаточно легко проконтролировать, а также есть возможность учета специфики деятельности предприятия.

Обучение на предприятии проводится в свободное от работы время, в связи с чем менеджерами отдела кадров составляется план, на основании которого разрабатывается график. Разработанный план внутрифирменной подготовки создается специально для каждого конкретного отдела и ориентирован на развитие персонала, включающее в себя повышение квалификации, переподготовку или подготовку его к изменениям в организации. Также данный вариант обучения на месте позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой.

Проводит обучение начальник того отдела, в котором работает сотрудник. Он же несет ответственность за проводимое им обучение и за его результаты. По мере необходимости могут к обучению других сотрудников помимо начальника могут привлекаться отлично зарекомендовавшие себя и имеющие большой стаж специалисты предприятия. Преимуществом такого вида обучения является овладения именно теми навыками и информацией, которые нужны сотруднику для исполнения его должностных обязанностей. В процессе обучения слушатели овладевают знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и возможных вариантах развития ситуации. К недостаткам можно отнести относительную узость данного обучения и необходимость проводить его всякий раз, когда вводится в строй новое оборудование.

Для оценки эффективности проведенного обучения на предприятии используются типовые аттестационные листы, включающие в себя оценку по пятибалльной шкале как уровня теоретических знаний, так и практических навыков, которыми в процессе обучения должен был овладеть сотрудник.

Так, в рамках реализации развития персонала необходимо было в отчетном периоде повысить квалификацию и пройти переподготовку ряда сотрудников ООО «Монолит», данные по которым представлены в таблице 3.

Таблица 3

Обучение персонала ООО «Монолит» в 2013-2015 гг.

Основываясь на представленных данных в таблице 3, можно утверждать, что руководство ООО «Монолит» ежегодно планировало увеличивать число обучаемого персонала в рамках осуществления повышения квалификации. Однако фактически обучение прошли гораздо меньше сотрудников, чем было запланировано изначально.

Следует также отметить, что численность прошедших обучение в 2014 г. снизилось на 24,7%, а в 2015 г. на 8,1%, составив 48,6% и 40,5% соответственно. Данные изменения негативно отражают управление развитием персонала и требуют внесение корректив в реализацию процесса.

Основой проводимого на предприятии обучения часто является проведённая аттестация, которая направлена определение степени загрузки работников и использования его по специальности, степени его квалификации, соответствия рабочему месту или должности, выявление направления для совершенствования программы и применяемых методов обучения

В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. Рассмотрим механизм проведения аттестации персонала на рассматриваемом предприятии (см. табл. 4).

Таблица 4

Оценка проведения аттестации персонала ООО «Монолит» в 2013 -2015 гг.

Согласно представленным в таблице4даннымна рассматриваемом предприятии аттестация проводилась по истечении испытательного срока персонала при приеме на работу, а также при проведении ротации кадров. В 2015 г. лишь 4 человека проходило аттестационные процедуры, что в несколько раз ниже уровня предыдущего года. Данное обстоятельство было связано с нежеланием руководства предприятия расходовать средства, а также с относительно высокой степенью текучести кадров, в связи с чем, количество сотрудников, планируемых к аттестации в ООО «Монолит» сократилось.

Следует также отметить, что недостатком в организации аттестационных процедур при реализации управления развитием являлось отсутствие в ряде случаев проведения аттестации работников при проведении ротации кадров из одного отдела в другой или с одной позиции на другую.

В качестве продолжения оценки эффективности проведения аттестации персонала в рамках реализации управления обучением персонала ООО «Монолит» необходимо рассмотреть методы, которые применялись при проведении аттестации работников организации (см. табл. 5).

Таблица 5

Методы аттестации персонала ООО «Монолит» в 2013 -2015 гг.

Представленные в таблице данные 5 свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии в качестве применяемых методов аттестации персонала активно использовались лишь 2 метода – метод ранжирования и метод шкалы оценок, что в настоящее время является явно недостаточным.

Профессиональное развитие кадров должно основываться на обязательности и непрерывности подготовки и повышения квалификации, актуальности для производства осуществляемых направлений подготовки, плановом подходе и учете результатов [21, c. 210]. Главная цель - обеспечение соответствия профессиональной подготовки требованиям рабочих мест (должностей), повышение профессиональных компетенций до уровня, способствующего росту производительности труда, приносящему более высокую прибыль.

Повышение квалификации должно обеспечивать преемственность обучения с последующим использованием приобретенных специалистами знаний и навыков в ходе их стажировки в новых должностях, при ротации кадров. Планирование работы с молодыми специалистами, резервом кадров на вышестоящие должности, дальнейшее развитие персонала и его социально-профессиональный рост должно осуществляться в тесной взаимосвязи с результатами подготовки и повышения квалификации, аттестации и оплаты труда [9, c. 54].

При вертикальном росте изменяется квалификация и должность сотрудника, изменяется статус, и как следствие увеличивается сложность труда и уровень вознаграждения. Сотрудник должен обладать требуемыми профессиональными знаниями, опытом и навыками. Требования к должности прописаны в должностных инструкциях.

В ООО «Монолит» для вертикального роста, формируют кадровый резерв руководителей. Основные этапы формирования: составление прогноза изменений в составе руководителей, отбор кандидатов в резерв по результатам аттестации, и принятие решения о включении в резерв.

На предприятии невозможно обеспечить всему персоналу вертикальный рост, в связи с этим есть возможность горизонтального перемещения.

В горизонтальном развитии, главной основой продвижения является обмен знаниями и практическим опытом между персоналом.

Показателем эффективности управления ростом и служебно-профессиональным развитием персонала является коэффициент продвижения в должности. На рисунке 5 представлены показатели эффективности управления карьерой персонала ООО «Монолит».

Рис.5. Показатели эффективности управления карьерой

Согласно данным рисунка 5, коэффициент продвижения в должности снизился с 2,2 % до 1,1%. Это обусловлено недостаточной заинтересованностью, активностью менеджера по кадровым вопросам в управлении деловой карьерой персонала. При этом видно, что освободившиеся ключевые должности все чаще занимают сотрудники, принятые со стороны. А количество ключевых должностей, занятых собственным персоналом, сокращается.