Файл: «Проектные структуры управления» ..pdf

• объединение людей для выполнения совместной работы;
• общая цель. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей членов группы или определяться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет единой для всех;
• психологическое признание членами команды друг друга. В его основе – общие интересы, идеалы, принципы, сходство характеров и т. п.;
• практическое взаимодействие людей в процессе достижения общей цели. Вследствие такого взаимодействия потенциал команды становится существенно больше суммы потенциалов его членов (синергический эффект), что достигается усилением интеллектуальных возможностей членов команды, повышением производительности их труда вследствие рационального распределения работ, кооперации и т.д.;
• наличие взаимной и коллективной ответственности. Каждый член команды в равной степени ответственен за выполнение поставленных перед командой задач.

На основе детального рассмотрения позиций отечественных и зарубежных авторов по взаимодействию членов команды в процессе достижения целей, можно выделить следующие основные принципы команды:

• коллективная деятельность членов команды для достижения общей цели;
• результативность выполнения задания и деловитость общения;
• активность и личная ответственность каждого за результат деятельности команды;
• взаимоответственность и взаимоотчетность членов команды;
• партнерство, взаимная поддержка и взаимообогащение (взаимообучение, взаимное развитие и др.) друг друга;
• создание условий для личного и профессионального развития членов команды, индивидуальной самореализации (по удобной для каждого индивидуальной программе);
• принцип доверия членов команды друг другу;
• принцип гуманизма и толерантности [23].

Рассмотрим преимущества и недостатки проектной структуры управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки проектной структуры управления

Источник: Проектные организационные структуры [Электронный ресурс]. – URL: http://www.dekanblog.ru/proektnue-orgstrukturu/ (дата обращения 03.11.2017)

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации [15].

1.3. Формирование проектной структуры управления

Выделим факторы, определяющие принципы формирования структуры управления проектом [6]:

1. Специфика проекта. Она определяет формальную структуру команды, ролевой состав, перечень знаний, умений, навыков, которыми должны обладать члены команды.

2. Организационно-культурная среда. Внешняя среда – это все факторы, которые не зависят от команды проекта, но влияют на ее работу. Внутренняя среда – это организационная культура команды, она включает способы распределения власти, способы организации взаимодействия между членами команды, способы решения конфликтов, организацию внешних связей и тому подобное.

3. Личный стиль взаимоотношений руководителя с членами команды. Этот стиль зависит от типа лидера. Говоря о цели проекта и команде, возникает вопрос времени и продолжительности существования проекта. В свою очередь, задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии его жизненного цикла в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Предлагается такое видение процесса планирования и формирования структуры управления проектом, который включает три этапа (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Этапы процесса планирования и формирования структуры управления проектом

Источник: Лебедева И.Ю. Подходы к созданию методики формирования команды проекта// Научный взгляд в будущее. - 2016. - Т. 10. - № 1 (1). - С. 84-91.

Дадим подробное описание каждого этапа предложенного алгоритма.

Итак, известно, что любая деятельность предприятия начинается с его стратегии, эту теорию можно применять и в проектном менеджменте. В свою очередь, проект (идея) – это задача с известными начальными данными и результатами, которые определяют способ ее решения.

Проект включает проблему, средства реализации проекта (способы решения проблемы) и результаты проекта.

Проект, как и любая деятельность, имеет ряд присущих ему черт, наличие которых поможет предприятию осуществить эффективную реализацию проекта.

Современные исследования подтверждают, что около 80% опрошенных выдвигают фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта, поэтому приоритетность этой сферы деятельности не вызывает сомнений. Поэтому руководство предприятия, работники службы управления персоналом должны располагать максимально возможным объемом информации для разработки стратегических решений по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива и планирования профессионального и квалификационного состава работников и определять требования к персоналу с учетом особенностей проекта [22].

После этого функции, близкие по требованиям к знаниям, навыкам и способностям членов команды, должны быть выделены в отдельные группы для назначения будущим членам команды. Закрепление этих групп функций за отдельными должностями в команде проекта должны определять перечень профессиональных требований к каждой должности в команде проекта. Поэтому на этом этапе должна быть отражена целевая профессиональная структура команды своего проекта, и описано распределение функций между должностями в команде проекта.

Одним из возможных форматов для этого является формат матрицы ответственности. Но для подбора управленческой команды, которая будет эффективной в условиях определенного проекта, необходимо определить не только профессиональные, но и ролевые требования к каждому из членов команды проекта. При этом качественное выполнение каждой отдельной роли в команде проекта требует не только профессиональных знаний и навыков, а отдельного стиля деятельности, основанного преимущественно на личных качествах и поведенческих моделях членов команды. Непосредственный процесс отбора членов команды будет происходить через собеседования, тестирования и стресс-интервью.

Определяя в описании процесса формирования команды проекта значение и позицию лидера, имеется в виду выбор лидера самостоятельно командой проекта, или назначение лидера высшим руководством организации.

Распределение обязанностей и ответственности происходит непосредственно на стадии идентификации. Также на втором этапе осуществляются: формирование коммуникационных связей, планирование развития команды и определение всех процедурных вопросов.

Внедрение инноваций в деятельность предприятия, развитие рыночных отношений обусловливают изменение содержания и характера труда работников, а также изменения в профессионально-квалификационном составе персонала. Поэтому логичны иногда возможные изменения требований к персоналу во время реализации проекта [17].

В противном случае, когда изменения в проект вносятся кардинально, может встать вопрос о полной смене членов команды проекта. В этом случае необходимо снова определять требования к персоналу и осуществлять его подбор [13].

Анализ результатов командного взаимодействия происходит по следующим критериям:

• четкое понимание цели и направленность на конечный результат;
• четкое распределение функций и ответственности;
• наличие плана развития команды;
• взаимопонимание и бесконфликтность;
• активность участия в решении проблем;
• командная Университет.

После завершения проекта возможны два сценария: полный роспуск команды управления проектом или продолжение ее работы над вновь созданным проектом. Отметим, что на всех этапах происходит определение требований к персоналу реализуемого проекта.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что система управления проектами имеет свои особенности. Проектная структура управления – это такая временная структура управления, которая создана для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).

В работе выделены премущества и недостатки проектной структуры управления. Также рассмотрены основные этапы формирования структуры управления проектами.

2. Построение проектной структуры управления для реализации проекта (на примере ООО «Стройформат»)

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Стройформат»

В 1995 году группа петербургских предпринимателей организовала компанию «СтройБаза Рыбинская», основным направлением деятельности которой была оптовая торговля стройматериалами.

Позже «СтройБаза Рыбинская» была переименована в «Корпорацию СБР» и вошла в тройку крупнейших оптовых организаций на Северо-Западе по продаже товаров для строительства и ремонта [25].

В 2001 году «Корпорация СБР» открыла в Санкт-Петербурге DIY-магазин (от англ. DIY – «do it yourself»), ставший первым классическим строительным гипермаркетом Северо-Западного региона.

В июне 2005 года на Пулковском шоссе «Корпорация СБР» открыла первый гипермаркет под брендом «Метрика» площадью 12 000 кв. метров.

В настоящее время магазины ООО «Стройформат» (сети «Метрика») открыты и работают в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Псковской, Новгородской, Архангельской, Вологодской и Тверской областях, а также в Карелии и Республике Коми.

Миссия сети «Метрика» – сделать приобретение товаров для дома, проведения стройработ максимально удобными.