Файл: Построение организационных структур.pdf

Введение

Актуальность исследования. Переход РФ на новую систему хозяйствования, коснулся компаний всех форм собственности. Ранее руководство компаний даже не думало о конкуренции, о росте результативности деятельности, о росте доходов, так как компании не находились в собственности руководителей либо директоров.

Большая часть бизнесменов, руководства, и специалистов компаний, часто даже тех, чья профессиональная подготовка содержала исследование менеджмента, пока к сожалению, не понимают сути данной области работы и имеют представление только о некоторых функциях систем управления. Это происходит вследствие чего менеджмент не дает готовых рецептов для определенных компаний в определенный момент времени, он только помогает целенаправленно пытаться найти новые пути решения сложных вопросов.

В производственной компании большую роль играет: разработка организационных структур систем управления, подход к распределению обязанностей, принцип формирования перспективного предприятия и др. По данной причине существенное внимание уделяют усовершенствованию организационных структур систем управления в компании.

Структура компании- это логические взаимоотношения уровня управления и функциональной области, построенной в форме, позволяющей более результативно добиваться цели компании

Понятие организационных структур содержит в себе не только исполняемые внутри нее задания, но и координируемую работниками деятельность за границами компании. Многие традиционно выполнявшиеся самой компанией виды работ сегодня передаются специализированным компаниям, что предполагает тесное взаимодействие независимых организаций и модификацию традиционных границ между компаниями.

Считают, что компания существует во внешней среде, которая создает ее стратегии, технологии, масштабы и уровни нововведения. Эти ситуационные факторы обусловливают нужную структуру, т.е. структуру, которую обязана принять компанию для обеспечения производственной эффективной работы.

Степень разработанности проблемы. Теме исследования посвящено определенный круг работ. Среди них можно отметить, в частности, труды Басовского, Л.Е., Бухалкова, М.И. и других.

Проблема исследования: каковы особенности формирования организационной структуры управления предприятием?

Объект исследования –предприятие ООО Автобус- Тур.

Предмет исследования – организационная структура предприятия.

Цель работы –решение поставленной проблемы.

В работе поставлены задачи:

1.Проанализировать теоретические основы разработки организационных структур системы управления предприятия.

2. Дать оценку соответствия организационных структур компании ее задачам.

3.Провести анализ организационно-управленческих структур ООО Автобус- Тур.

4.Определить пути совершенствования организационных структуры анализируемого предприятия.

В работе применялись следующие методы исследования: системный, логический, сравнительный и метод анализа.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что материалы представленной работы могут быть использованы при подготовке теле-эссе, в ходе теоретических семинаров со специалистами фирм.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

рук

1 Теоретические основы разработки организационных структур системы управления компаниями

1.1 Суть и понятие организационных структур управления

Организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[6,c.52]. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц компании.

Организационной моделью является принципом создания отделов, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель передает, как создавать разделение.

На практике применяют такие принципы создания отделов:

функциональная модель: "одно разделение = одна функция";

процессная модель: "одно разделение = один процесс";

матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов";

модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Организационная структура управления компаниям во многих современных организациях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Более полную формулировку данных принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [8,c.155]:

принцип иерархичности уровней управления, при котором все нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на некоторые функции и специализации сотрудников по исполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность разных задач;

принцип обезличенности исполнения сотрудниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями [4,c.98].

Организационная структура управления, построенная в соответствии с данными принципами, получила название иерархической. Более распространенным типом такой организационных структур - это линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, сотрудники и др.). По каждой подсистеме создается иерархия служб ("шахта" либо "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Итоги работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими исполнение ими своих целей и задач. В соответствии строится и система стимулирования и поощрения сотрудников. При этом итоговый итог - результативность и качество работы компании в общем, - становится как бы второстепенным, так как считают, что все службы в той либо иной мере функционируют на его приобретение.

Организационная структура управления - процессная модель

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов[10,c.221]:

организационная структура модель управление

принцип объединения процедур: выполнявшиеся разными работниками операции, интегрируются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то формируется команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, деятельность выполняется в том месте, где это разумно, смешанными группами, состоящими из сотрудников разной предметной (функциональной) принадлежности либо специализации[10,c.221];

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между трудным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за приобретение заданного итога работы;

принцип горизонтального контроля: качество итога проверяется его потребителем - таким элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление расходами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от работы, "один процесс - одно разделение - один бюджет".

Матричные организационных структур совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В данных структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность реализуется сотрудниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном "колодце".

По существу, роль менеджера процесса заключается в координации действий внутри процесса[4,c.75].

Подобное решение, с одной стороны, не целиком реализует достоинства процессного подхода, а с иной стороны, не целиком устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной работой, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций[10,c.235].

Преимущества:

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; Сложная структура соподчинения;

Соперничество между руководителями программ;

Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования проектных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;

Повышенная информационная перегрузка системы управления;

Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;

Усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов; Высокая организационная сложность.

Недостатки:

Сложная структура соподчинения:

Соперничество между руководителями программ;

Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;

Повышенная информационная перегрузка системы управления;

Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям.

Смешанные организационные структуры. Если применять разные модели организации работы в пределах некоторых бизнес-процессов, то можно использовать достоинства той либо иной организационной модели. При этом для компании в общем будет применяться процессная компания главных структурных блоков, а в рамках некоторых блоков могут применяться разные модели. К примеру:

для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, разумно использовать матричную структуру;

при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства денежных средств производства (применение подрядчиков для исполнения работ), продвижения и реализации (деятельность с ограниченными клиентскими группами) разумно использовать модели, ориентированные на контрагента;

структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функционального предприятия.

Выбор тех либо иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса[10,c.236].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: "одно разделение = одна функция"; процессная модель: "одно разделение = один процесс"; матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов"; модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).