Файл: Построение организационных структур.pdf

Под главными понимаются функции, обусловленные основными функциями системы; вспомогательными служат те функции, при помощи которых реализуются главные.

Главными функциями являются: определение потребности в сотрудниках, оформление всех нужной документации по движению сотрудников, составление статистической отчетности, деятельность с резервом, исследование и оценка уровня профессиональных знаний сотрудников, и компания мероприятий по обучению сотрудников.

Для отдела управления сотрудниками свойственны и иные функции, общее число которых может возрастать до 16.

Число носителей главных функций в отделе - 2 (сотрудника), общее число элементов - 2.

Число звеньев управления в ООО Автобус- Тур - 8, количество ступеней управления - 2, общее число элементов в структуре - 15.

Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами ООО Автобус- Тур выявил такие недостатки данной системы:

несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции;

повторение функций двумя либо тремя службами;

решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе и отделе по управлению сотрудниками. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ООО Автобус- Тур коммерческий блок данной компании - это весьма слабым. Главными проблемами являются:

практически полное отсутствие маркетинга;

реализация и обслуживание не сегментированы;

потребители недостаточно мотивированы.

Следствием данных проблем - это принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря более привлекательных клиента. Для устранения проблем из коммерческого отдела нужно сформировать разделение маркетинга с функциями:

исследования рынка;

разработки маркетинговой стратегии;

тарифной (ценовой) политики.

Отсутствие стратегического управления в ООО Автобус- Тур обусловлено частично избыточной централизацией организационных структур управления. Генеральный директор часто сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным составление планов, направлений (к примеру, развитием коммерческого блока), а основное, организация основных внешних связей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационную структуру данной организации относят к линейно-функциональной структуре. Результативность организационных структур зависит от пригодности ее системе целей компании, принятым стратегиям и механизму распределения наименьших, но нужных ресурсов. В этом смысле оценка организационных структур управления носит перспективный характер и - это главнейший информационно-формирующий аспект системы в общем. Первый этап оценки организационной структуры данного предприятия заключается в оценке организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Второй этап заключается в оценке целостности объекта управления данного предприятия. Третий этап - оценка результативности системы целеполагания. Работоспособность организационных структур управления ООО Автобус- Тур - это недостаточные для современных условий, характеризующиеся высокой нестабильностью внешней среды и изменению вкуса, требования и предпочтения клиентов. Управленческая система в ООО Автобус- Тур характеризуется чрезвычайной централизацией управленческих функций, очень узкой целью для отделов, их слабой мотивацией. В итоге структурные отделы испытывают нехватку в данных, нужных для результативного функционирования в рамках единого целостного; не обеспечивается компетентная поддержка линейного и функционального руководства (в результате недостаточных полномочий руководителей); нет обратной связи между отделами. Следствие этого - перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы компании в общем. Для роста результативности системы целеполагания в ООО Автобус- Тур нужно разработать дерево целей решения для предотвращения вероятных экономических проблем в структурных отдела организации. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными отделами ООО Автобус- Тур выявила несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и реально исполняемых функций; присутствие нереализуемой функции; повторение функций двумя либо тремя службами; принятие решения на необоснованно высоких уровнях, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегической задачи. Четвертый этап - оценка внешней результативности организации (оценка степени применения организацией внешних вероятностей). Недостаточное число хороших специалистов, профессионалов в области логистики тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии либо даже понижении спроса на услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг. Пятый этап - оценка внутренней результативности организации (оценка степени применения организацией ее внутренних показателей, характеризующих потенциал организации). Коэффициент результативности механизма управления для ООО Автобус- Тур равняется 8,67. Данную роль попадает в интервал, что означает, что организационная структура компании обеспечивает результативность разумных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления недостаточно результативно регламентирует взаимодействие структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей компании. Шестой этап - оценка соответствия организационных структур управления производственной структуре. Производственная структура ООО Автобус- Тур соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой товаров и данных между ними. Седьмой этап - обнаружение степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами ООО Автобус- Тур выявил такие недостатки данной системы: несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции; повторение функций двумя либо тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач.

2.2 Анализ организационно-управленческой структуры ООО Автобус- Тур

ООО Автобус- Тур - динамично развивающаяся коммерческая компания. Объемы ее работы непрерывно увеличиваются.

Однако в рассматриваемом предприятии наблюдается рост сроков исполнения работ, что обусловлено возрастанием требований клиентов-организаций к качеству услуг и товаров, выдвижению новых пожеланий, касающихся характера и содержания услуг. Чего возможно избегнуть благодаря хорошему прогнозированию (департамент стратегии), маркетинговой стратегии и благодаря усовершенствованию организационной структуру, быстроте реагирования на перемены в предпочтениях покупателя.

Особенностью бизнеса ООО Автобус- Тур является индивидуальный подход к каждому клиенту, что требует значительной гибкости, достаточно высокого качества. В работу организации должны внедряться инновации, учитываться постоянно изменяющийся спрос клиента.

Понижение рентабельности работы, рост расходов производства и управления, понижение платежеспособности организации являются следствием недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной структуры ООО Автобус- Тур вызвана рядом недостатков в этой системе, которые присущи всем механистическим структурам.

Подобная организационная структура в ООО Автобус- Тур не обладает достаточно четкой системой взаимосвязей функций и отделов, в связи, с чем принципиально состав отделов и система их взаимосвязей должны быть изменены. Также этой организационной структуре присуща четкая система единоначалия, когда в руках одного руководителя сосредоточено руководство всеми процессами. На текущий момент высокая степень централизации не приносит надлежащего эффекта, что вредной для организации, так как нет должной оперативности в принятии решений, нет достаточной гибкости организации в условиях реальной экономической ситуации, руководитель перегружен отчетами, ему не достает времени для стратегического планирования. Существенным недостатком данной структуры является замедленная реакция исполнительных отделов в ответ на прямые указания руководителей.

В первую очередь нужно устранить ряд недостатков.

Во-первых, необходимо наладить вопросы стратегического планирования в данной организационной структуре. В работе руководителей фактически всех отделов оперативные проблемы занимают доминирующую позицию, по сравнению со стратегическими вопросами. Отчасти, по этой причине в ООО Автобус- Тур отсутствует Положение об организационной структуре, так как его некому сделать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за работой управленческого аппарата в компании и создает большие сложности при обнаружении недостатков в организационной структуре управления.

По причине отсутствия в организационной структуре организации департамента стратегии, т.е. звена, которое должно отвечать за стратегическое составление планов, не определены цели работы для каждого отдела, его вклад в общий итог работы организации, показатели эффективности работы каждого отдела, а также порядок взаимодействия с иными отделами организации. В настоящем виде организационная структура ООО Автобус- Тур, а именно - линейно-функциональная структура управления, имеющаяся тенденция к формализации анализа эффективности и качества работы отделов приводит, как правило, к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По данной же причине в ООО Автобус- Тур отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Отсутствует система упорядочения плановых показателей, нет согласования со структурой предприятия, нет соответствия направления использования ресурсов с результатами деятельности предприятия, в связи с этим, сложно проанализировать вклад каждого блока в реализацию целей и эффективность системы.

Наличие стратегического управления нужно для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, механистическая структура способствует волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, когда необходимо участие нескольких отделов. Как показал анализ, выполнение практически любого заказа потребителя требует взаимодействия всех отделов компании, а существующая организационная структура в значительной мере затрудняет процесс исполнения работ, так как деятельность различных отделов компании не достаточно эффективно скоординирована.

Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре, не позволяет оперативно реагировать на изменения в структуре спроса, способствовать разработке новых видов товаров либо услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий в работу предприятия. Все это способствует рассогласованию итогов и поставленных целей в ООО Автобус- Тур: ряд отделов, причем ведущих (отдел по транспортной логистике и международной доставке), не достиг поставленных целей, результаты работы иных превзошли ожидаемые (к примеру, отдел продаж).

В-третьих, в механистической структуре присутствует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость итогов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Т.е., с одной стороны, итоги работы компании с такой структурой зависят в главном от уровня профессионализма управляющих сотрудников, а с иной стороны, те же управляющие сотрудники перегружены работой, что понижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на итогах работы организации.

В-четвертых, в организационной структуре ООО Автобус- Тур обнаружено несоответствия функций управления, в соответствии с задачами компании и реально исполняемых функций, повторение функций, а также обнаружены некоторые нереализуемые функции, к примеру, функции отдела по управлению сотрудниками и коммерческим отделом.

Нереализуемые функции есть в коммерческом отделе. Главными проблемами данного отдела, исходя из оценки, являются следующие:

нет комплексных маркетинговых исследований, отсутствует непрерывный мониторинг рынка транспортных услуг;

слабо используются инструментарии маркетинга (так, к примеру, продажи и обслуживание в компании не сегментированы);

слабо используется и в недостаточном объеме система мотивации клиента (заказчиков).

Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованное использование инвестиций, потеря более привлекательных клиентов; возрастание сроков исполнения работ, количества отказов, количества требований выплаты пени по договорам, понижается рентабельность работы. По данной причине нужно усилить коммерческий блок компании, что должно привести к росту продаж, точному прогнозированию состояния рынка транспортных услуг.

Отдел по управлению сотрудниками занимается в основном, вопросами кадрового учета, в то время, как его функции намного шире. Итак, отделом по управлению сотрудниками не выполняются функции, связанные с обучением, развитием сотрудников, управлением их производительностью, развитием внутренних коммуникаций, управлением пакетом компенсаций для каждого отдела и работника, т.е. системой мотивации, организационным развитием и разработкой стратегии управления сотрудниками. Так как отсутствует хороший руководитель отдела по управлению сотрудниками. Этот отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и по данной причине не может результативно руководить отделом по управлению сотрудниками. Это влечет за собой еще один недостаток существующей организационной структуры - избыточную централизацию.