Файл: Построение организационных структур.pdf

Генеральный директор часто сам контролирует некрупные расходы, повседневные действия подчиненных, детали и ход технологических процессов, посещение второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы разрабатывать стратегию предприятия, заниматься среднесрочным составление планов, разработкой направлений (к примеру, развитием коммерческого блока), а основное, организацией основных внешних связей.

Системе управления в ООО Автобус- Тур присуща чрезмерная централизация управленческих функций (главная часть всех управленческих решений возложена на генерального директора), очень узки задачи для отделов, слаба их мотивация. В итоге отделы испытывают недостаток в данных, нужных для эффективного функционирования в рамках единого целого; нет компетентной поддержки линейных и функциональных руководства, отсутствует обратная связь между отделами. Следствием этого - является перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы организации в общем.

Работоспособность организационной структуры управления ООО Автобус- Тур - не достаточна в нынешних экономических условий, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО Автобус- Тур требует совершенствования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что понижение рентабельности работы, рост расходов производства и управления, понижение платежеспособности организации являются следствием недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной структуры ООО Автобус- Тур вызвана рядом недостатков в этой системе, которые присущи всем механистическим структурам. Работоспособность организационной структуры управления ООО Автобус- Тур - не достаточна в нынешних экономических условий, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО Автобус- Тур требует совершенствования.

2.3 Пути совершенствования организационных структур и управления компаниями

К мероприятиям по усовершенствованию организационных структур ООО Автобус- Тур отнесем:

1. Обеспечение гибкости организационных структур управления, под которыми понимают реакции на изменения во внешней среде с наименьшими расходами, усилиями и в короткий срок. Требования гибкости устанавливают:

изменение структуры организации - от линейно функциональных структур к дивизионнальным. Так, отделы получают кроме линейных еще и автономные функциональные структуры (финансовое управление, учет, составление планов и др.), которые позволяют в некоторой степени либо целиком взять ответственность над разработкой, производством и сбытом товаров. В итоге управленческие ресурсы организации освобождаются для решения стратегических задач. Скорый переход от одних структур к иной в данной компании, невозможен. По данной причине внедрение нужно проводить поэтапно, с наименьшими итогами для организации.

децентрализация структуры управления - делегация некоторых функций и части процессов на более низкие уровни.

как инновации внедрим дезинтеграцию и аутсорсинг - передадим для выполнения ряд функций партнеру, который не доказал свою результативность,

диверсификации производственных и сбытовых работ.

2. Неуклонный рост качества товаров. Отдел управления качеством, который предполагает участие служащих в процессе принятия решений, их доступа к данным и самостоятельным оценкам обстоятельств.

3. В ООО Автобус- Тур нужно усилить коммерческие блоки. Для этого нужно модифицировать системы маркетинга и системы реализации.

необходимо сформировать некоторое разделение маркетинга для всех регионов. Эти подразделения должны подчиняться с одной стороны, руководству проекта в своем регионе, а с иной - коммерческому директору.

необходимо сформировать некоторое разделение реализации услуг для всех регионов. Данные подразделения будут подчиняться с одной стороны, руководству проекта в своем регионе, а с иной - коммерческому директору.

4. Нехватка информативных источников нужно компенсировать внедрением корпоративного портала - как инновационного инструмента в работе с данными, их хранению, передачи и применению. "Интранет" является корпоративной внутренней компьютерной сетью, в которой доступны контактные данные по всем филиалам организации. Открыто выложена внутренняя документация компании, внутренние положения. У всех работников есть возможности просматривать новости организации, вакансии, рабочие инструкции. Один из главных факторов - это предоставление учебного курса.

Т.е., предложенное мероприятие, по усовершенствованию организационных структур ООО Автобус- Тур, исходя из оценки и анализа действующих организационных структур управления, являются разумными. В итоге их осуществления в компании должны появиться не только дополнительные отделы и рабочие места, но и гибкая организационная структура, которая будет готова к стремительному принятию управленческого решения, в особенности в условиях отдаленности друг от друга отделов, уменьшении времени, трудоемкости операции и их повтору, развитию внутренней коммуникации между подразделениями компании, усиление мотивации сотрудников. Введение этих мероприятий будет содействовать социальным и экономическим результатам компании и повышении удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг.

Таким образом, можно сделать вывод о то, что к мероприятиям по усовершенствованию организационных структур ООО Автобус- Тур отнесем: обеспечение гибкости организационных структур управления, под которыми понимают реакции на изменения во внешней среде с наименьшими расходами, усилиями и в короткий срок; неуклонный рост качества товаров; в ООО Автобус- Тур нужно усилить коммерческие блоки; нехватку информативных источников нужно компенсировать внедрением корпоративного портала - как инновационного инструмента в работе с данными, их хранению, передачи и применению.

Заключение

Организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: "одно разделение = одна функция"; процессная модель: "одно разделение = один процесс"; матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов"; модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов: метода аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.

Организационную структуру данной организации относят к линейно-функциональной структуре. Результативность организационных структур зависит от пригодности ее системе целей компании, принятым стратегиям и механизму распределения наименьших, но нужных ресурсов. В этом смысле оценка организационных структур управления носит перспективный характер и - это главнейший информационно-формирующий аспект системы в общем. Первый этап оценки организационной структуры данного предприятия заключается в оценке организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Второй этап заключается в оценке целостности объекта управления данного предприятия. Третий этап - оценка результативности системы целеполагания. Работоспособность организационных структур управления ООО Автобус- Тур - это недостаточные для современных условий, характеризующиеся высокой нестабильностью внешней среды и изменению вкуса, требования и предпочтения клиентов. Управленческая система в ООО Автобус- Тур характеризуется чрезвычайной централизацией управленческих функций, очень узкой целью для отделов, их слабой мотивацией. В итоге структурные отделы испытывают нехватку в данных, нужных для результативного функционирования в рамках единого целостного; не обеспечивается компетентная поддержка линейного и функционального руководства (в результате недостаточных полномочий руководителей); нет обратной связи между отделами. Следствие этого - перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы компании в общем. Для роста результативности системы целеполагания в ООО Автобус- Тур нужно разработать дерево целей решения для предотвращения вероятных экономических проблем в структурных отдела организации. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными отделами ООО Автобус- Тур выявила несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и реально исполняемых функций; присутствие нереализуемой функции; повторение функций двумя либо тремя службами; принятие решения на необоснованно высоких уровнях, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегической задачи. Четвертый этап - оценка внешней результативности организации (оценка степени применения организацией внешних вероятностей). Недостаточное число хороших специалистов, профессионалов в области логистики тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии либо даже понижении спроса на услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг. Пятый этап - оценка внутренней результативности организации (оценка степени применения организацией ее внутренних показателей, характеризующих потенциал организации). Коэффициент результативности механизма управления для ООО Автобус- Тур равняется 8,67. Данную роль попадает в интервал, что означает, что организационная структура компании обеспечивает результативность разумных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления недостаточно результативно регламентирует взаимодействие структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей компании. Шестой этап - оценка соответствия организационных структур управления производственной структуре. Производственная структура ООО Автобус- Тур соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой товаров и данных между ними. Седьмой этап - обнаружение степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами ООО Автобус- Тур выявил такие недостатки данной системы: несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции; повторение функций двумя либо тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач.

Понижение рентабельности работы, рост расходов производства и управления, понижение платежеспособности организации являются следствием недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной структуры ООО Автобус- Тур вызвана рядом недостатков в этой системе, которые присущи всем механистическим структурам. Работоспособность организационной структуры управления ООО Автобус- Тур - не достаточна в нынешних экономических условий, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО Автобус- Тур требует совершенствования.

В данной работе было разработано мероприятие по усовершенствованию организационных структур управления такое как: организационные нововведения - переход от линейно-функциональных структур к дивизиональной; децентрализация структуры управления - необходимо делегировать некоторые функции и часть процессов на более низкие уровни управления и разработать Положения об организационных структурах управления; формирование отделов маркетинга для всех регионов; нехватка информативности компенсация введением корпоративного портала.

В итоге осуществления вышеприведенных мероприятий в компании должны появиться не только дополнительные отделы и рабочие места, но и гибкая организационная структура, которая будет готова к стремительному принятию управленческого решения, в особенности в условиях отдаленности друг от друга отделов, уменьшении времени, трудоемкости операции и их повтору, развитию внутренней коммуникации между подразделениями компании, усиление мотивации сотрудников. Введение этих мероприятий будет содействовать социальным и экономическим результатам компании и повышении удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг.

Список использованных источников

1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320c.

2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288c.

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285c.

4. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256c.

5. Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506c.

6. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256c.

7. Гукова А.В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. Учебное пособие / А.В. Гукова, И.Д. Аникина, Р.С. Беков. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. - 184c.

8. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192c.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375c.

10. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184c.

11. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236c.

12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288c.

13. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176c.

14. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160c.

15. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304c.

Приложение 1

Таблица

SWOT-оценка: внутренние и внешние факторы ООО Автобус- Тур