Файл: Построение организационных структур.pdf

Специфика проблемы проектирования организационных структур управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационных структур по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов оценки, анализа, моделирования организационных систем с субъективной работой ответственных руководства, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов:

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения [7,c.191]. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

- первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий[7,c.191];

- второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [4,c.55].

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть:

- во-первых, вариантными, а не однозначными;

- во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании компании силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководства и иных сотрудников для того, чтобы выявить специфические нюансы, проблемы, "узкие места" в работе управленческого аппарата, а также разработать рациональные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок результативности организационных структур, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и оценки более передовых тенденций в области организации управления[11,c.243]. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей компании, содержа их количественную и качественную формулировки, и последующая оценка организационных структур с позиции их соответствия системе целей. При его применении чаще всего выполняются такие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертная оценка предполагаемых вариантов организационных структур; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций»[12,c.145]. При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе [12,c.145]. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях[12,c.146];

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне[7,c.191];

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.

Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и неконтролируемые нами факторы[12,c.147]. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и иных отображений распределения полномочий и ответственности в компании, являющихся базой для построения, оценки и анализа разных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных[12,c.147].

Некоторые главные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений либо же при помощи машинных имитационных языков, к примеру, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

4) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относят организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

5) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном применении охарактеризованных больше методов.

Формирование отделов с помощью группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться больше результативного управления, нужной гибкости руководителей компаниям в период расширения его хозяйственной работы [4,c.105].

Создание бизнес-групп (центров доходов) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего установленные отношения компании с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают довольно автономные группы. В итоге такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает - потребители.

При создании отделов во внимание принимаются такие факторы[4,c.106]:

стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, т.е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем больше бюрократичен стиль, тем больше формальной обязана быть внутренняя структура;

централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

трудность организационных структур, т.е. насколько трудным должно быть управление с организационной точки зрения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов: метода аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.