Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ПАО «Поликор».pdf

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации назы­вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязан­ностям.[5, C.144]

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци­альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо­вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци­онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об­щение, внутренние взаимоотношения. [5, C.146]

1.2. Основные виды и функции организационной культуры

Чтобы создать, или вернее развивать и поддер­живать, корпоративную культуру, необходимо прежде всего по­нимание руководством организации того, какой оно, руководство, хочет видеть компанию в будущем, какова миссия компании и как она будет влиять на развитие как предприятия, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стиму­лами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве воз­никающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненуж­ными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам. [5, C.80]

По месту организации и степени влияния на нее выделяют не­сколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос­нительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со­хранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нор­мы при необходимости сознательно корректируются. [5, C.81]

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, при­чем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изме­няются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. [5, C.82]

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. От­крытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только стано­вится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.[5, C.83]

В зависимости от целей компании, внешней сре­ды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут счи­таться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориен­тация компании на потребителя, на развитие, совер­шенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.[8, C.26]

Сотрудники предприятия, которое характеризу­ется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупа­ют. Но мы ж производим! И качество неплохое». Ос­новными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевы­полнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее. [8, C.24]

На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произ­ведено, должно быть продано. Любыми средства­ми!». Среди целей и ценностей компании: «Раскру­титься!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения, как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не являются ценными, допускается давление на кли­ента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем про­даж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой це­ной, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новых созданных фирм. Имея та­кую ориентацию, можно достаточно быстро зарабо­тать, но потом так же быстро обанкротиться, по­скольку клиенты не станут работать с такой компа­нией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе. [8, C.25]

При конъюнктурной ориентации предприятия со­трудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он - по­тенциальный покупатель товара. Сотрудники компа­нии понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар и, воз­можно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компании также важно, но выполняется оно размеренными темпами - персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетво­рение персонала. [8, C.25]

При маркетинговой ориентации наивысшей цен­ностью является удовлетворение клиента. Сотруд­ники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что жела­ние клиента - закон. Ценными являются как внеш­ние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения - отношение к кли­енту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компа­нии верят в то, что затраты на дополнительный сер­вис клиенту окупятся, потому что клиент будет ло­яльным к компании и порекомендует компанию сво­им коллегам.[8, C.26]

Основную массу фирм нельзя охарактеризо­вать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того чтобы обеспе­чить переход к высшей стадии ориентации и полу­чить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов. [8, C.26]

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. в своих исследованиях предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры: [5, C. 93]

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. [5, C. 95]

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.[5, C. 96]

INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-1.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-1.gif" \* MERGEFORMATINET

Рис. 1.1. - Классификация видов корпоративной культуры

Источник: [3, C.58]

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет­ся непростым.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игно­рированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными. [3, C.59]

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость из­менений и культуры, а также по возможности, не «перегибать палку».

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобра­зовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная страте­гия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.[3, C.59]

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кад­ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят подмену ре­альных процессов изменения кампанией; осуществление поверхност­ных или косметических преобразований, когда по существу все остает­ся прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради са­мих действий, не приводящие к определенному результату. [4, C. 117]

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализует­ся через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включить­ся в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. [4, C. 125]

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, при­держиваясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче нахо­дят контакты друг с другом. [4, C. 126]

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность ор­ганизации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольно­го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не­кое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздейст­вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.[4, C. 127]

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, иг­рает огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации. [4, C. 128]