Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ПАО «Поликор».pdf

В нашей стране организационная культура, к сожалению, в большинстве случаев заимство­вала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

1.3. Методика диагностики организационной культуры

Анализ организационной культуры - это сама по се­бе очень сложная задача, поскольку культура неви­дима, «бестелесна» и т.д., а значит, ее нельзя и «из­мерить». В то же время есть несколько способов проанализировать организационную культуру непря­мым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, кото­рые определяют эту культуру. [5, C.65]

Для того чтобы определить, является ли организационная культура «хорошей» или «плохой» для компа­нии (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг, то есть сравнить по­казатели финансового успеха компании с подобны­ми компаниями в данной отрасли. Если компания-лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять организационную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняет­ся: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть организационная культура тоже должна меняться. [5, C.66]

Для того чтобы подробнее проанализировать организационную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления организационной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.[5, C.66]

Видимыми сигналами или факторами, при помо­щи которых можно проанализировать организационную культуру, являются: [7, C. 47]

1. Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в реклам­ных буклетах компании, на ее web-сайте и т.д.;
2. Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, web-сайт компаний, внутренние инфор­мационные и директивные (инструктивные) ли­сты. Определите, какие идеи актуальны и попу­лярны в компании, какие есть конфликты, как ре­шаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персо­нал, о чем заботятся, что вознаграждается;
3. Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;
4. Поведение сотрудников компаний, то, как имен­но и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний. [7, C. 47]

Для анализа организационной культуры можно так­же попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблю­дений:

1. Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
2. Какие качества мешали бы этому сотруднику ра­ботать в данной компании?
3. Что бы произошло, если бы руководитель отсут­ствовал в течение четырех недель?
4. Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
5. Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?
6. Почему стоит работать сверхурочно на этом предприятии?
7. Как могла бы называться книга об этой компа­нии?[7, C. 48]

Социологические исследования организационной культуры пред­приятий во многом обусловлены важностью и применимостью по­лученных результатов на практике. Если акцентировать внимание на основном недостатке организационной культуры, появляется возмож­ность изменить как отношения в коллективе, так и экономические пока­затели предприятия на какой-то момент времени. По истечении опре­деленного срока требуется новая диагностика и новые организацион­ные решения.

Другим вариантом изучения организационной культуры может стать моделирование. Изучение ее составляющих, их взаимосвязь и, глав­ное, средовые аспекты в единой системе взаимодействия позволят не только изменять проблемные ситуации, но и предвидеть их. [3, C. 160]

Стратегия моделирования в настоящее время базируется в основном на следующем подходе. На первоначальном этапе выделяются основ­ные, ключевые процессы, играющие главную роль в изучаемом явлении на данном пространственном и временном масштабе. Затем строится еще более простая модель явления, учитывающая еще меньшее количе­ство факторов. И так происходит до тех пор, пока не возникает простейшая модель, поведение которой уже понятно. Только после того, как модель нижнего уровня изуче­на и понята, удастся перейти на следующий, более высокий уро­вень. Таким образом, цепью моде­лирования сложных систем являет­ся построение иерархии упрощен­ных моделей и соединение их в единую структуру. [3, C. 161]

Для исследования организа­ционной культуры пред­приятия наиболее практичным яв­ляется алгоритм моделирования реальных социальных систем, предполагающий следующую по­следовательность действий:

- определение задачи моде­лирования;

- построение структурной модели;

- выбор существенных эл­ементов и определение функцио­нальной связи между этими эл­ементами.[3, C. 162]

Основной целью моделирова­ния является описание организа­ционной культуры как среды, в ко­торой функционируют социаль­ные, экономические, организа­ционные аспекты деятельности предприятия. В соответствии с предложенным системно-деятельностным подходом разработаны собственные показа­тели организационной культуры как среды. В качестве ее необходимых элементов функционирования были взяты: [3, C. 165]

1. стимулирование работы как средство воздействия среды на
   отдельные элементы организационной культуры;
2. удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;
3. ответственность сотрудников как показатель сплоченности кол­лектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;
4. информированность сотруд­ников, которая характеризует вза­имообмен отдельных элементов со средой, открытость и многооб­разие каналов взаимодействия;
5. морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показате­лем состояния среды организа­ционной культуры;
6. взаимоотношения с началь­ством, что характеризуют органи­зацию иерархии на предприятии;
7. осознание себя в организа­ции, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры. [3, C. 165]

1.4. Основные направления развития организационной культуры

Для того чтобы изменить в правильном направле­нии и к тому же сделать это правильно, результатив­но и с наименьшими потерями, важно создать чет­кое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на от­дельные элементы организационной культуры, опре­делить по каждому элементу основные факторы, ко­торые его формируют или влияют на него, и опреде­лить, как именно нужно изменить этот фактор. Толь­ко комплексный подход, то есть изменение несколь­ких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.[6, C. 76]

Организационную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повли­ять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения. Очень сильными факторами, кото­рые влияют на организационную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние инфор­мационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торже­ственные события, которые происходят в компании. [6, C. 73]

Менять организационную культуру можно только «сверху-вниз». В первую очередь потому, что рыча­ги, которые влияют на организационную культуру, на­ходятся преимущественно в руках руководства. [6, C. 74]

Для того чтобы определен­ным образом изменить организационную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее опре­деляют. Но не следует забы­вать, что самым сильным фактором является пове­дение сотрудников и руководителей. Фактически этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факто­ры, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц. [6, C. 75]

Для того чтобы создать определенную корпора­тивную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять», то есть:

- отбирать на работу в компании сотрудников с та­кой мотивацией, ценностями, отношением, норма­ми поведения, которые были бы близки той организационной культуре, являющейся желаемой в ком­пании;

- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через програм­мы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставни­чество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.; [6, C. 76]

- стимулировать то, что является ценным, благода­рить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для под­ражания, праздновать то, что является выдающим­ся и должно цениться;

- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.[6, C. 76]

Позитивный опыт показывает, что менять организационную культуру должен не один человек, которому это бу­дет не под силу. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основ­ных стейкхолдеров процесса.

Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, пове­рья, нормы, а для их изменения должно пройти до­статочно много времени. В зависимости оттого, на­сколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения дли­лись от трех месяцев до трех лет. Так что, как гово­рят, «спешите правильно». Уп­равление организационной культурой - это ежеднев­ная работа, в которой не может быть выходных. [6, C. 78]

Вывод: Любой организации присуща своя собственная организационная культура. Благодаря свойственным ей ценностям сотрудники могут быть либо мотивированы на эффективное сотрудничество, либо демотивированы. Одной из главнейших задач руководства является создание, построение и содействие развитию именно конструктивной организационной культуры, которая будет способствовать росту продуктивности производства.

2. Организационная КУЛЬТУРа ПАО «Поликор»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Гражданско-правовой статус объекта исследования - открытое акционер­ное общество. Полное официальное наименование: Публичное акционерное об­щество «Поликор». «POLIKOR joint-stock company». Сокращенное наименова­ние: ПАО «Поликор». [9, C. 1]

Акционерное общество «Поликор» создано путем преобразования госу­дарственного предприятия «Поликор» Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию госу­дарственных предприятий, добровольных объединений государственных пред­приятий в акционерные общества». Совет директоров акционерного общества состоит из 7 человек. Полномочия единого испол­нительного органа осуществляет генеральный директор. [9, C. 3]

Основным видом деятельности является производство кера­мических изделий. По численности ра­ботников (303 человека) относится к числу средних. С 1999 года на предприятии начался процесс восстановления и запуска существующих мощностей, который сейчас перерос в новое качество: создание новых производственных мощно­стей, позволяющих производить продукцию по новым технологиям с более вы­сокими качественными характеристиками. Создан и пущен в эксплуатацию участок переработки боя, участок по оформлению изделий методом виброли­тья, восстановлена технология производства подложек из массы «Поликор» и начат их серийный выпуск, отремонтирована и оснащена оборудованием кузница.

Специалистами отдела маркетинга продолжается активная работа по расширению рынков сбыта продукции и пополнению «портфеля заказов», что позволит более эффективно использовать имеющиеся у предприятия мощности.