Файл: Человеческий фактор в управлении организациями.pdf

Из данных таблицы видим, что в «Консалтинг-Групп» наблюдается активное движение персонала. Наблюдается снижение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы.

Таблица 3 - Анализ движения персонала «Консалтинг-Групп»

Снижение этих коэффициентов объясняется политикой «Консалтинг-Групп» по увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному показателю.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что «Консалтинг-Групп» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

Далее исследуем систему мотивации персонала в организации. Как видно из анализа, ООО «Консалтинг-Групп» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала предприятия, а также его мотивации к труду и лояльности к предприятию.

2.2 Оценка уровня мотивации и лояльности персонала

В ходе исследования мотивации персонала в ООО «Консалтинг-Групп» были получены следующие данные. При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено следующее: наиболее значимыми для персонала ООО «Консалтинг-Групп» являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена ООО «Консалтинг-Групп» не достаточно высокая заработная плата и как последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.

Но при этом нужно отметить, что все основные потребности персонала «Консалтинг-Групп» удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна из потребностей. Данные, которые были получены, показаны на рисунке 2.

Рисунок 2 - Степень удовлетворенности потребностей работников ООО «Консалтинг-Групп»

Следующими по степени значимости для персонала ООО «Консалтинг-Групп» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3), социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности - 27,3 балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.

При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению к достижению поставленной цели, получены были такие данные:

- на низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных;

- на среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7% опрощенных сотрудников;

- достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12% опрошенного персонала;

- на высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не отмечалась.

Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал ООО «Консалтинг-Групп» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.

Данные, которые были получены, приведем на рисунке 3.

Рисунок 3 - Распределение уровней мотивации персонала в ООО «Консалтинг-Групп»

Вывод: в результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой деятельности.

Для персонала ООО «Консалтинг-Групп» характерным является направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет ориентация на власть (средний балл = 6), затем - ориентация на деньги (средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте - ориентация на труд - 4,3.

Полученные данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение направленностей респондентов

Для оценки статистических взаимосвязей между уровнями мотивации достижения успеха и факторами мотивации, был использован коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Нами были рассмотрены:

1 группа - установление связи между баллами по мотивации на достижение успеха с баллом удовлетворенности основных потребностей

2 группа - установление связи между баллами по мотивации достижения успеха с баллом по альтруистическим установкам.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя^[16]:

1. Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

2. Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

3. Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с фирмой не нравится. Они не принадлежат к команде довольных сотрудников.

Первая группа - Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от учреждения нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя считать достижением, если только учреждение изначально не было нацелено на посредственный результат.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 5.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на индекс NPS в ООО «Консалтинг-Групп»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов - 36% опрошенных;

- 7-8 баллов - 42%;

- менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса «Консалтинг-Групп» и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NPS = КП-КД, (1)

где КП - сотрудники-промоутеры, %;

КД - сотрудники-детракторы, %

NPS = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (4 человека) персонала - детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

Лояльность персонала к руководителю - основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно повышать уровень лояльности. Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить сотрудникам «Консалтинг-Групп».

Опросник составлен по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл, который, подходит для данного руководителя.

При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности управленческой деятельности следующие^[17]:

- 30-48 баллов - руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

- 49-б0 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

- 61-90 баллов - эффективность работы руководителя очень низкая;

- 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;

- 121-150 баллов - эффективность руководителя еще недостаточна;

- 151-179 баллов - есть все возможности повысить свою эффективность;

- 180-210 баллов - эффективный руководитель.

В Приложении Б сведены результаты опроса сотрудников «Консалтинг-Групп».

С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников. В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 6).

Рисунок 6 - Фактические элементы системы мотивации в ООО «Консалтинг-Групп»

При этом, вследствие анкетирования сотрудников ООО «Консалтинг-Групп» (Приложение В и Г), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения (рисунок 7). Было опрошено 35 сотрудников предприятия (весь коллектив).

Рисунок 7 - Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем «Консалтинг-Групп». Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя - используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами - пока мало учтены.

Достижение высокого уровня стимуляции и мотивированности - это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно. Важнейшие текущие проблемы системы стимулирования и недостатки управления ими в компании ООО «Консалтинг-Групп» показаны в таблице 4.

Таблица 4 - Проблемы морально-психологического климата и недостатки управления ими в ООО «Консалтинг-Групп»