Файл: Человеческий фактор в управлении организациями.pdf

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работа с персоналом в «Консалтинг-Групп» направлена на решение следующих задач:

- повышение эффективности производства;

- повышение конкурентоспособности и качества услуг;

- подготовка высококвалифицированных кадров;

- повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала;

- повышению производительности труда;

- сокращение текучести.

Но на основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в Консалтинг-Групп система учета человеческого фактора является малоэффективной, так как не выполняет все задачи, указанные выше.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УЧЕТА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ООО «КОНСАЛТИНГ-ГРУПП»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организации труда в ООО «Консалтинг-Групп»

Проведенный во второй главе анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО «Консалтинг-Групп» в коллективе и организации труда (его системе мотивации и стимулирования) присутствуют определенные проблемы, требующие решения.

Усовершенствование организации труда и учета человеческого фактора в ООО «Консалтинг-Групп» предлагается по следующим направлениям (рисунок 8).

Рисунок 8 - Пути решения проблем учета человеческого фактора в ООО «Консалтинг-Групп»

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения. На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5 - Мероприятия по корректировке организационной культуры

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники предприятия.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 9).

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Рисунок 9 - Структура тренинга по командообразованию

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу предприятия Консалтинг-Групп, повысят стимулирование для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы предприятия.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Руководителя. Лояльность в рамках стимулирования необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя и упрощения системы процесса стимулирования к труду;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 6.

В частности, предлагается организованная доставка сотрудников на предприятие. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

Таблица 6 - Инструменты формирования лояльности персонала Консалтинг-Групп

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Согласно анализа данных о месте жительства сотрудников, для нашего предприятия достаточно 1 микроавтобуса на 18 посадочных мест.

Касательно непосредственно стимулирования в форме материальной помощи, финансовой оплаты деятельности, нужно определить связь между зарплатой отдельного сотрудника организации с экономическими показателями, как подразделения, в которое входит сотрудник, так и целой организации, и кроме того, взять к вниманию особенности деятельности каждого сотрудника. При этом, в качестве показателей нужно брать главные рыночные критерии: объем возможной реализации услуг, прибыль, издержки, производительность деятельности, качество предоставленных услуг.

С целью оценки деятельности в анализирующей системе необходимо использовать такие трудовые показатели, как:

- коэффициент эффективности труда (КЭТ) – для оценки индивидуальной деятельности сотрудника;

- коэффициент эффективности коллективного труда (КЭКТ) - для оценки деятельности целых коллективов структурных подразделений.

За основу для оценки личной деятельности сотрудника берут сравнение фактически проработанной деятельности сотрудника на протяжении месяца с исполнением его обязанностей или заданий за аналогичный период, а за основу оценки деятельности целого коллектива - сравнение фактической деятельности структурного подразделения организации с его функциональными обязанностями или заданиями.

Определение коэффициента эффективности месячного труда каждого сотрудника (КЭТ) осуществляется с учетом основных факторов, таких как базовая средняя зарплата, время и интенсивность деятельности, уровень сложности исполнения работы, трудовое поведение сотрудника (инициативность, умение совмещать профессии, ответственность и др.), отражающихся в соответствующих коэффициентах. Расчет данной величины КЭТ производят согласно формулы:

КЭТ = К_бзпх К_тв (2)

где К_бзп – это коэффициент базовой средней зарплаты за месяц прошлый период времени;

К_тв – это коэффициент трудового вклада сотрудника в итоговые результаты работы отделения за аналогичный период.

Ознакомимся с методиками расчета обеих составляющих, согласно указанной формулы 2.

Первой составляющей КЭТ, является коэффициент базовой заработной платы. Указанное понятие в этой системе можно использовать заменив понятия «тариф» и «оклад», с целью оценки деятельности соответственно сотрудников, которые работают по времени и сотрудников, которые получают установленный оклад.

С целью вычисления коэффициента базовой зарплаты (К_бзп) рассчитывается среднемесячная зарплата сотрудника за прошлый период и делится на 100.

Коэффициент базовой зарплаты, а также окладный коэффициент и тарифный коэффициент совмещают в себе такие характеристики деятельности как: сложность (разные уровни квалификации сотрудников), которая находит свое отражение в базовых окладах и тарифах; тяжесть (разные условия работы), которая отражается в виде денежных надбавок и доплат к установленным окладам и тарифным ставкам сотрудников.

С помощью коэффициента качества труда в текущем месяце (К_КТ) обозначают результаты, интенсивность труда, уровень выполнения сотрудником его главных задач и обязанностей. Для руководства организации коэффициент качества труда сотрудников определяется с помощью следующей формулы:

К_{тв ОКЛАД}= (К_ОВх К_КТ) + К_СОВМ. + К_ПРОЧ, (3)

К_{тв ТАРИФ}= (Т х ОВ х К_КТ) + К_СОВМ. + К_ПРОЧ., (4)

где К_ОВ - коэффициент отработанного времени;

К_КТ - коэффициент качества труда;

К_СОВМ. - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;

К_ПРОЧ. - коэффициенты праздничные, вечерние и т.д.;

Т - тарифная почасовая ставка;

ОВ - фактически отработанное время.

К_ОВ рассчитывается путем отношения фактически отработанного времени в отчетном месяце к нормативному времени.

К_КТ фиксирует интенсивность (напряженность), результаты, уровень выполнения обязанностей и определяется путем произведения этих коэффициентов.

Результаты расчетов по данным коэффициентам будут зависеть от каждой конкретной ситуации. Как видим, система вознаграждения и оплаты труда персонала тесно связана с такими понятиями, как мотивация, лояльность персонала и морально-психологический климат коллектива. Это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность построить успешную систему работы предприятия.

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования в коллективе ООО «Консалтинг-Групп» показан в таблице 7. Расчет приводится для 20 человек – непосредственно специалистов, предоставляющих услуги.

Таблица 7 - Эффективность мер по корректировке организационной культуры в рамках повышения уровня стимулирования на 2017г.